Le CHU de Rouen lance un nouveau défi aux RPS

Une longueur d’avance qui se cultive. Dans la prévention des risques psychosociaux (RPS), le CHU de Rouen (Seine-Maritime) est bien décidé à ne pas perdre son avantage.

Alors que le gouvernement vient de publier la circulaire d’application du plan national d’action contre les RPS dans les trois fonctions publiques(1), cet établissement de 2 445 lits et de 9 649 salariés dont 2 171 médicaux est déjà passé à un cran supérieur. Il a répondu il y a dix-huit mois à l’appel à projet de la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) sur l’évaluation et la prévention des RPS.

Courant sur trois ans, de 2013 à 2015, ce plan d’action, qui a été financé à hauteur de 160 000 euros (100 000 euros par la DGOS et 60 000 euros par l’ARS de Haute-Normandie), est la pierre angulaire du volet social du projet d’établissement 2012-2017.

Il fait suite à un audit sur l’absentéisme mené en 2010 dans le cadre du Clact (Contrat local d’amélioration des conditions de travail) qui avait révélé un taux de 11,37 %. Soit des indicateurs supérieurs à la moyenne nationale en ce qui concerne la durée et un coût de 24 millions d’euros, en augmentation de 26,31 % sur les cinq dernières années.

C’est dire si la lutte contre les RPS représente, outre un aspect organisationnel, un enjeu financier.

CULTURE D’ENTREPRISE

Le CHU articule ce plan d’action autour d’une commission de prévention des risques psychosociaux(2) et de cinq groupes professionnels impliqués dans l’analyse et la prévention des RPS(3), le tout piloté par un comité opérationnel.

Cette équipe de cinq personnes rassemble une psychologue, deux postes administratifs, un médecin appui-conseil, ancien médecin du travail de l’établissement et la directrice ajdointe RH, Asmahane Khelfat. « Quand en 2012, la DGOS a lancé un appel à projet, nous étions mûrs et l’ambition du projet était à la hauteur des moyens que nous avions déjà mis en œuvre », rappelle celle-ci. Car le CHU n’avait pas attendu l’alerte de l’audit de 2010 pour se pencher sur les RPS.

Au sein de l’établissement, la prévention des RPS est une longue histoire, portée par la direction générale et la direction des ressources humaines. « Nous avons commencé dès le début des années 2000 dans le sillage du programme anti-violence de 1999. On ne parle alors pas encore de RPS mais d’épuisement psychique émotionnel. Cependant, le risque est déjà évalué », se souvient le P^r Jean-François Caillard, ancien médecin du travail du CHU et aujourd’hui appui-conseil du comité opérationnel. Précurseur d’une telle démarche en milieu hospitalier, le CHU de Rouen recrute alors une psychologue clinicienne du travail qui, signe particulier, ne sera pas intégrée au service de médecine du travail mais à la RH. Au fil des ans, la pression sur les salariés augmente. L’époque est aux 35 heures, marquant le début du phénomène d’intensification du travail. La diminution de la durée moyenne du séjour hospitalier fait le reste. Le D^r Caillard y assiste : « Les salariés expriment de plus en plus de signes de souffrance au travail, résultant des risques psychologiques liés à leur emploi souvent couplés à des problèmes personnels. Ils me disent : “Je n’y arrive plus.” »

Cet aveu d’échec face à une situation professionnelle transcende l’ensemble du personnel de l’hôpital, soignant et administratif, médical et non médical.

Un plan d’action est alors mis en place sous forme de Duerp (Document unique d’évaluation des risques professionnels), ancêtre du Clact. Il consiste essentiellement à la rédaction du document unique de 2004 à 2007. En 2005, dans le Duerp, 51?% des salariés identifient déjà le risque RPS comme potentiel.

REGARD SUR LE TRAVAIL RÉEL

Héritier de cette démarche, l’actuel plan d’action soutenu par la DGOS aborde la prévention sous trois axes : culturel, opérationnel et évaluatif.

Une nouvelle fois, le DU constitue la pièce maîtresse du dispositif. Mais, centré dans ce cas sur la question formalisée du « comment travailles-tu ? », cet outil de travail va inciter au dialogue social autour des RPS, au travers d’une rencontre avec tous les salariés.

« L’objectif est de produire un DU par pôle et par direction, chaque pôle définissant lui-même ses unités de travail, selon ses propres contraintes. Le DU met des liens à tous les échelons ; mon pari est que cette démarche rentre dans les usages, et ce, dans une dimension collective », définit Asmahane Kelfat.

L’établissement n’a pas seulement à y gagner en termes d’amélioration de l’absentéisme et du turn-over. L’impact sur la qualité des soins est indéniable. Asmahane Kelfat cite l’exemple de solutions trouvées au sein des équipes, comme l’installation de lampes facilitant le travail de lit en lit en cas d’insuffisance de lumière naturelle.

Ce regard sur le travail réel ne peut être posé qu’au sein des pôles et des structures qui les composent auxquels il reviendra de veiller aux indicateurs RPS (absentéisme, turn-over, conditions de retour au travail…) et au reporting sur les AT, par exemple. « Le comité opérationnel ainsi que les représentants des agents, l’ensemble des préventeurs avec la médecine du travail réfléchissent à un système de veille et d’alerte. Y seront bientôt associés la Coordination des risques associés aux soins et l’encadrement », annonce le P^r Caillard.

Car l’implication et la formation des cadres conditionnent le gros du succès de ce plan d’action RPS. Les RPS s’invitent régulièrement aux réunions de cadres et aux formations comme celle de décembre dernier sur le thème “Mieux travailler ensemble, de la présentation des risques psychosociaux à la promotion de la qualité de vie au travail”.

« Il existe pour ce sujet une réelle attirance des cadres qui y sont eux-mêmes confrontés personnellement. Mieux gérer les RPS revient également à réduire les contradictions. Car les cadres doivent souvent augmenter l’activité de leur pôle tout en devant faire face à un changement de planning incessant », constate Asmahane Kelfat.

CADRES PIVOTS

« La gestion du planning est le nerf de la guerre contre les RPS », reconnaît Franck Estève, coordonnateur général des soins.

C’est dans le projet de soins que la prévention des RPS déploie sa véritable dimension. « Un volet managérial y est consacré, car toute la ligne hiérarchique y est associée. Un cadre doit donner du sens à ce qu’il demande aux collaborateurs. Expliquer une décision, c’est déjà prévenir les RPS », expose Franck Estève reconnaissant toutefois la limite constituée par les injonctions paradoxales. Le plan d’action du projet de soins contient une deuxième force d’impulsion. Celle qui consiste à replacer les cadres de proximité dans leur équipe dont ils sont souvent éloignés, soit par les tâches administratives quotidiennes, soit parfois même parce qu’ils y trouvent refuge. « Retrouver la proximité signifie parfois simplement suivre la visite, être présent lors du temps de transmission… », note Franck Estève. Il relève par ailleurs la dimension collective induite par le plan d’action du projet de soins : « Celui-ci permet de confronter la paroles des soignants et des médecins sur des cas concrets, car bien souvent les problèmes proviennent de la concordance des temps. » Un constat confirmé par le P^r Jean-François Gehanno, médecin du travail : « Le plan d’action a le mérite d’amener les différents acteurs à réfléchir ensemble, au-delà des groupes, de formaliser les interactions entre les métiers. C’est ainsi que les médecins prennent conscience qu’une prescription tardive perturbe le travail des soignants et provoque une réaction en chaîne. »

Pour autant, il ne faut s’attendre à rien de spectaculaire. Si le plan d’action donnera lieu à une première évaluation en juin par l’ARS et la DGOS, sa mise en place consiste en une politique de petits pas. D’ailleurs aucune pression n’est exercée sur les pôles pour rendre leur DU dans un temps imparti. Ashamahane Kehlfat affirme préférer prendre le temps de soigner ce travail d’évaluation. « L’enjeu est d’avoir un document qui soit un outil de gestion des risques et non un document purement formel », précise-t-elle.

FACTEUR TEMPS

Du reste, le plan d’action s’inscrit dans une organisation du travail très prescrite. Comme le souligne le P^r Gehanno, « les tarifications à l'activité ont entraîné une notion de productivité avec des procédures de plus en plus contraintes en termes de qualité et de complexification. Cela entraîne des risques supplémentaires ».

Ceci est particulièrement vrai, rappelle-t-il, pour les cadres, qui sont l’interface entre les directions et les agents ainsi qu’entre le corps médical et les agents paramédicaux et qui subissent de ce fait un effet double des risques psychosociaux. « Les cadres peuvent être autant victimes que créateurs de risques psychosociaux, à leur corps défendant », relève le médecin du travail.

Pour ambitieux et novateur qu’il soit, le plan d’action des risques psychosociaux n’améliorera les conditions de travail et la qualité de vie au travail que s’il s’inscrit dans le temps et de manière durable.

Il n’aplanira les effets délétères des contraintes psycho-organisationnelles à la seule condition que celles-ci soient détectées par les intervenants eux-mêmes. Et seulement si des solutions pérennes leur sont apportées. Pour les membres du comité opérationnel comme pour les cadres de santé, il n’est pas question, sous prétexte de lutter contre les risques psychosociaux, d’en générer de nouveaux !