LA MÉDIATION, L’ART DE RÉGLER LES CONFLITS EN DOUCEUR

La médiation est un temps de dialogue confidentiel facilité par un tiers qui n’a pas de pouvoir de décision et qui va amener les personnes, grâce à un processus structuré, à choisir elles-mêmes les solutions de résolu tion de leur différend », explique Louise Massing, responsable médiation, qualité de vie et conditions de travail (QVCT) à l’Institut Curie, médiateure et formatrice à l’Institut de formation à la médiation et à la négociation (Ifomene). « La médiation est un nouveau paradigme, complète Brigitte Eckert, cheffe du service de médiation interne des professionnels à l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris (APHP) et médiateure. Elle introduit la promotion de l’altérité dans le cadre de l’entente sociale et l’accueil de l’autre dans sa différence. » « Dans le secteur public, un décret du 28 août 2019 a institué l’existence d’un médiateur national et de médiateurs régionaux ou interrégionaux pour les personnels des établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux, ce qui favorise d’ailleurs la mise en place d’un dispositif de médiation interne », précise Brigitte Eckert, qui travaille de concert avec la médiateure régionale. De fait, les différents échelons peuvent être saisis lorsque les étapes précédentes n’ont pas donné de résultat. La médiation repose avant tout sur un travail entre les parties impliquées, le médiateur n’étant présent que pour leur offrir un lieu protégé, neutre et confidentiel pour échanger. « Il est celui qui va tirer les fils pour faire réfléchir à l’élaboration d’une solution mais il n’est en aucun cas présent pour donner une orientation », précise-t-elle.

DIFFÉREND ENTRE AGENTS

Le service de médiation peut être saisi pour tous les cas de différends relationnels entre les professionnels, avec l’accord de toutes les parties. Il peut être sollicité lorsque, dans des collectifs de travail, les personnes ne parviennent plus à travailler ensemble. Il peut s’agir de conflits entre collègues, entre le personnel et la hiérarchie, sur une prise en charge ou en raison de problèmes de comportement (respect des horaires, des tâches), d’une altercation, d’un signalement de la part d’un membre du Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT). Les conflits avec les patients ne rentrent pas dans le cadre de la médiation, ils font l’objet d’un autre protocole. À l’AP-HP, le service de médiation étant un service central, tous les agents peuvent y avoir recours, « que ce soient les personnes impliquées ou les supérieurs hiérarchiques, par le biais d’une adresse mail confidentielle ou d’un numéro de téléphone », rapporte Brigitte Eckert, précisant que le service dispose de cinq médiateurs. Le médiateur peut aussi être saisi par la médecine du travail, les assistants sociaux, le psychologue du travail, les ressources humaines, les managers et les représentants du personnel, et ce, « parfois de manière informelle, dans les couloirs », fait savoir Louise Massing.

PROCESSUS EN TROIS TEMPS

Le déroulement d’une médiation varie en fonction des établissements mais se découpe généralement en trois temps, à savoir « la phase préliminaire, la phase exploratoire et la phase de clarification », explique Brigitte Eckert, formée à l’École professionnelle de la médiation et de la négociation (EPMN). La phase préliminaire est un temps entre le médiateur, le commanditaire et les parties prenantes afin d’expliquer la médiation. À l’AP-HP comme à l’Institut Curie, lorsque le médiateur est sollicité, un rendez-vous est fixé dans les 48 heures. De son côté, Brigitte Eckert s’assure auprès du commanditaire que les dispositifs accessibles à l’encadrement ont bien été saisis auparavant. « Je vérifie également que l’outil de médiation peut répondre à la situation », indique-t-elle. Elle présente l’outil et les contours de son intervention à l’équipe, ce qui permet une mise en confiance. Une convention est ensuite signée entre le commanditaire, les professionnels et le médiateur nommé pour la situation. De son côté, Louise Massing fait signer une charte de confidentialité permettant d’expliquer aux parties leur engagement. « C’est important pour poser un cadre et instaurer une confiance, soutient-elle. Cela permet aussi d’expliquer les qualités du médiateur qui est indépendant, impartial et qui n’a pas de pouvoir disciplinaire. » Le médiateur n’a pas d’obligation de résultat et sa responsabilité ne peut être engagée. « Vient ensuite la phase exploratoire, poursuit Brigitte Eckert. Elle s’organise autour de rendez-vous individuels entre le médiateur et les parties. » « Ils permettent d’entendre le point de vue de chacun et d’éviter l’effet “choral”, car si on commence par une réunion collective, personne ne va s’écouter et tout le monde va répéter la même chose par mimétisme », complète Louise Massing.

Enfin, la phase de clarification consiste en un entre tien collectif afin de trouver une entente entre les parties et d’élaborer un projet relationnel pour le futur. « L’objectif est que les différentes parties mettent en place des solutions et les conditions dans lesquelles elles souhaitent qu’elles s’appliquent », informe Brigitte Eckert.

JAMAIS DANS LE JUGEMENT

Les conflits entre agents sont souvent la résultante de malentendus et de quiproquos, ce qui renforce les gens dans leurs croyances et dans le fait qu’ils vont être hermétiques à ce que les autres peuvent leur apporter. Le rôle du médiateur va alors être de mettre en place un espace de dialogue au sein duquel « les personnes vont se sentir impliquées, entendues et comprises, assure Louise Massing. Mon rôle en tant que médiateure est de ne jamais être dans le jugement ». Chacun va exprimer ses besoins et ses attentes dans la relation de travail. Cela per met d’œuvrer sur la recherche de solutions et de compréhension de la situation.

Le médiateur est amené à travailler sur les croyances des agents et sur leur relation à l’autre. Par exemple, « lorsqu’une personne formule son envie de voir l’autre quitter le service, il veut imposer sa solution, indique Louise Massing. Or, la rupture de la relation n’est pas appropriée. » D’autant que souvent, en discutant, les parties se rendent compte qu’elles peuvent travailler ensemble. La médiation permet de faire émerger des objectifs communs, des points d’accord qui, dans les établissements de santé, reposent sur la bonne prise en charge du patient. Il s’agit ensuite de s’accorder sur les manières d’atteindre l’objectif commun.

Mais dans certains cas, la médiation n’aboutit pas. À l’Institut Curie, lorsque cela arrive, les ressources humaines peuvent reprendre la main.

UNE FORMATION NÉCESSAIRE

Pour remplir correctement sa mission, le médiateur est tenu de respecter une éthique et une déontologie. Il est indépendant de toute autorité et n’est en aucun cas un « passeur de message institutionnel ou hiérarchique », certifie Brigitte Eckert. « Il se doit d’être impartial, ce qui implique une posture de distanciation vis-à-vis des parties, précise Agnès Tavel, formatrice à l’EPMN. Il se doit également d’être neutre, ce qui repose sur une posture de distanciation par rapport à la solution que les différentes parties envisagent. »

De même, le médiateur est soumis à une obligation et un engagement de confidentialité à l’égard de la DRH, des managers et de la direction, obligation qui peut être levée, d’après le législateur, dans les cas suivants : en présence de situations impérieuses d’ordre public, d’un motif lié à un intérêt supérieur de l’enfant, et en cas de mise en cause de l’intégrité physique ou psychologique d’une personne.

Mais pour atteindre un tel niveau de neutralité et d’impartialité, la formation est indispensable « afin d’obtenir le statut de médiateur professionnel, soutient Agnès Tavel. On ne s’improvise pas médiateur. Sinon, on est plutôt dans la posture de l’ami facilitateur. » « Ce n’est pas un terrain de jeu, complète Louise Massing, formée, comme Brigitte Eckert, à l’EPMN, et titulaire d’un master de l’Ifomene. Les personnes qui font appel à une médiation arrivent en confiance. Le médiateur se doit donc d’adopter une posture idoine. » Pour Brigitte Eckert également, « un travail est nécessaire à faire avant de devenir médiateur, ce qui nous demande de nous départir de nos formations initiales pour nous construire une identité de médiateur. Il faut mener un travail personnel approfondi pour apprendre à s’intéresser à l’autre exclusivement, ce qui peut bouleverser. » À l’AP-HP, en signant une charte de déontologie du médiateur interne, les médiateurs s’engagent à des séances d’analyse de pratique et de supervision, « une démarche essentielle, garante du professionnalisme, soutient Brigitte Eckert. Notre service offre une médiation certifiée, homogène, accessible et lisible de tous. » À l’Institut Curie, pour anticiper les conflits éventuels et empêcher les effets cumulatifs des irritants, le choix a été fait de travailler sur la prévention. « Parfois, un conflit repose sur un mauvais accueil fait à nouveau collaborateur à son arrivée dans l’établissement, et il garde une rancœur, cite en exemple Louise Massing. Pour éviter que de telles situations se produisent, nous organisons des ateliers de prévention sur l’accueil et l’intégration d’un nouvel arrivant, ainsi que sur l’écoute et la communication en équipe, car nombre de conflits résultent d’un malentendu né d’une mauvaise écoute. »