Reconnaître le travail des cadres

D’un simple “merci” à l’attente d’une prime ou d’une augmentation de salaire, la reconnaissance au travail peut s’exprimer sous diverses formes (lire encadré p.29). Si le concept n’est pas facile à définir, deux points semblent pourtant bien établis.

D’une part, l’absence de reconnaissance engendre des souffrances pour les salariés qui ne peuvent être ignorées par les managers. Dans l’enquête sur “Le bien-être et la motivation des salariés français” du Baromètre Ipsos/Edenred 2011, le manque de reconnaissance apparaît comme le « premier facteur de démotivation ». Pour les spécialistes, il a un impact direct sur l’absentéisme et le désengagement au travail, voire les démissions. L’autre point avéré étant que l’acte de reconnaissance doit avoir « un visage humain ». C’est avant tout une question de rapports humains, de communication et d’interactions au sein des relations professionnelles.

SALAIRE ET RÉMUNÉRATION

Le salaire est le premier niveau de reconnaissance du travail, à condition qu’il réponde à des considérations de justice et d’équité. Pour cela, il doit être le même pour tous les salariés employés au même poste, et être perçu comme une juste rétribution de l’effort fourni.

Les augmentations de salaire ou les primes sont perçues comme une marque de reconnaissance par certains salariés, quand d’autres n’y voient qu’une rétribution normale de leur implication, considérée comme un dû. La rémunération englobe le salaire et les autres avantages sociaux proposés par l’employeur (possibilités d’aménager ponctuellement ses horaires, accès à la formation…).

Alors que le salaire répond à la logique du “donnant-donnant” et prévoit une rétribution donnée en contrepartie d’une contribution bien définie, la rémunération relève plutôt du “don/contre-don”, inhérente aux relations amicales ou sociales. Ici, la contrepartie réciproque du don est incertaine. Elle est espérée, mais reste tacite. C’est le cas lorsque l’employeur favorise l’accès à des formations sans être sûr que le salarié restera dans l’établissement.

Dans le don/contre-don, il y a une confiance faite à l’autre qui reste libre d’agir en contrepartie ou pas. Cette confiance marque la reconnaissance que l’autre est capable de tenir sa place dans l’échange. Le donnant-donnant ne laissant pas de place à cette confiance.

LES RECONNAISSANCES NON MONÉTAIRES

Le management

Plusieurs aspects de la relation professionnelle sont considérés comme des marques de reconnaissance au travail si les échanges, la coopération et la confiance y sont favorisés. Au CHU de Dijon, où une démarche sur la reconnaissance au travail a été développée en 2011 (lire encadré ci-contre), Frédéric Robinet, cadre supérieur du pôle de gériatrie, évoque « des moments destinés à réfléchir au travail tel qu’il est effectué avec les personnels du terrain, y compris en les organisant d’une façon agréable, mêlant convivialité et réflexion professionnelle ».

Le manager cite par exemple « un travail sur la proximité avec les personnels de nuit qui sont par définition plus isolés ». Des réunions régulières à des moments adaptés pour les agents en horaires décalés ont permis de faire le point, de réguler les éventuelles difficultés et d’entendre les propositions de ceux qui sont sur le terrain. « C’était un secteur en grosse difficulté. Aujourd’hui la situation n’a plus rien à voir, surtout en termes d’énergie consommée pour résoudre les problèmes », observe Frédéric Robinet. Autre exemple, des “formations modulaires” courtes qui permettent à tout professionnel ou à toute équipe développant un projet de pouvoir le présenter à leurs collègues. « Ces formations valorisent l’expérience de chacun et permettent de donner du sens à nos pratiques », explique le cadre sup’. Résultat, le taux d’absentéisme a baissé de façon significative (3 %) sur le pôle, notamment dans les catégories de personnels les plus affectés.

Le contenu du travail

« L’employeur doit poser des objectifs atteignables, voire dépassables, pour que le champ de compétence du salarié ait du sens et ne se limite pas simplement à un rôle d’exécutant », fait remarquer Christèle Pierre(1), chargée de mission auprès de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact). Le salarié doit ainsi bénéficier d’un pouvoir d’agir et des ressources nécessaires pour le faire (matériel, informations…). Son activité doit aussi être sécurisée, et il revient au supérieur hiérarchique de préciser les fonctions et les responsabilités de chacun. En cas de situation conflictuelle, le salarié doit savoir vers qui se tourner, et selon quelle procédure. En cela, les moments de transitions professionnelles sont des situations auxquelles le manager doit prêter attention. « La démarche du CHU de Dijon s’est déroulée en pleine période de restructuration du pôle. Il fallait intégrer quatre nouveaux cadres », rapporte Cécile Pérez, cadre supérieur du pôle des pathologies médicales. « Les outils mis en place dans le cadre de la reconnaissance au travail ont concrètement facilité l’intégration des nouveaux arrivants. Ils nous ont permis de poser nos valeurs et de créer un “groupe cadres” dynamique et homogène. » Lors des mutations, « la mise en place d’un système de tutorat par un “ancien” favorise le “travailler ensemble”, et marque la reconnaissance de la situation du nouvel arrivant », explique Christèle Pierre, pour qui « même la critique d’une action mal accomplie peut entrer dans le cadre de la reconnaissance selon la place qu’on donne à l’erreur dans le travail ». Dans le cas où l’erreur est perçue comme un motif de progression, elle participe alors à la sécurisation du travail si les informations nécessaires sont données pour que cette erreur ne se reproduise pas.

LES CADRES DE SANTÉ SONT MAL LOTIS

À l’interface d’intérêts divergents

En théorie, du fait de leur position intermédiaire, les cadres de santé peuvent attendre des marques de reconnaissance tant de la part des médecins, des supérieurs hiérarchiques que de l’équipe soignante. En fait, comme le montre Laure Bizot(2), le cadre de santé se situe « à l’interface entre trois pouvoirs (direction, soignants, médecins), partagés entre ceux-ci par la divergence de leurs intérêts respectifs »(3). Du coup, le cadre de santé ne recevrait que rarement, « pour ainsi dire jamais, de démonstrations de reconnaissance à la fois des médecins, des supérieurs hiérarchiques et de l’équipe soignante ». Pour ne recevoir de reconnaissance que des personnes dont il est le plus proche dans son travail au quotidien.

Un territoire d’action éclaté

Le cadre de santé partage son quotidien dans des lieux différents selon qu’il intervient auprès des médecins, des soignants, ou qu’il est retenu devant son ordinateur pour gérer une “paperasse” importante. Si bien que la plupart de ses collaborateurs ne savent pas toujours où il se trouve, ce qui entraîne une sorte d’“invisibilité physique” qui ajoute à la méconnaissance de son travail. La reconnaissance des patients dont il est souvent éloigné est rarement destinée au cadre, sauf peut-être dans le secteur médicosocial où celui-ci est plus souvent en contact avec les résidents et leur famille. Quant au supérieur hiérarchique, le mieux à même de connaître l’activité du cadre de santé, il n’attribuera de reconnaissance qu’à condition d’être dans une relation de confiance avec celui-ci. « Les marques de reconnaissance les plus fortes sont celles liées à la confiance que me fait ma hiérarchie et qui me procure une liberté d’action et d’initiative », confirme Frédéric Robinet.

Une fonction mal connue

« La définition du contenu concret du travail des cadres hospitaliers, du point de vue des cadres eux-mêmes, de celles et ceux qu’ils encadrent et de leurs supérieurs hiérarchiques, est compliquée, incertaine et peu affirmée », relève le Rapport de la mission cadres hospitaliers présenté par Chantal de Singly(4). Outre qu’une définition claire des tâches est en soi une marque de reconnaissance de la fonction de tout salarié, cette situation aux contours mal définis empêche les différents collaborateurs d’apprécier clairement les investissements du cadre de santé. De plus, leur activité d’encadrement n’est pas clairement distinguée des métiers d’origine dont les cadres sont issus, tant au niveau statutaire que sur le plan de la formation, ou encore du point de vue symbolique. Et il n’est pas rare d’entendre certains collaborateurs dire que l’activité du cadre repose majoritairement sur la tenue des plannings. « Être cadre de santé, c’est assurer du lien », note Paule Bourret dans son livre(5). L’auteur, elle-même cadre de santé, ajoute que « si le travail d’articulation est indispensable pour l’atteinte de la performance, il est peu visible, disqualifié, dénié par tous ». Résultat, les médecins, comme les soignants, ne peuvent reconnaître que leur vision parcellaire de l’activité du cadre, ignorant la partie “invisible” qui demande pourtant le plus de temps et d’efforts.

Une culture du dévouement à autrui

Encore présente en secteur médicosocial, cette culture du dévouement héritée de l’origine religieuse du métier d’infirmière contribue aussi au manque de visibilité du travail des cadres. « Là où, dans les entreprises […], les cadres mettent en avant leur statut socialement envié et enviable, les cadres hospitaliers (surtout les cadres de santé) hésitent encore aujourd’hui à se prévaloir d’un statut et des pouvoirs qu’il implique », note Chantal de Singly. Cette culture du dévouement, portée majoritairement par des femmes, s’accompagnerait d’une tendance à ne pas se mettre en avant, jusqu’à faire des choses plus ou moins bénévolement sans réclamer de récompense.

Un manque de traçabilité

Autant il est facile de noter qu’une infirmière a fait une toilette ou a administré des médicaments à un patient, autant le lien entre les interventions constantes du cadre et le fonctionnement du service est difficile à démontrer. « N’est traçable que ce qui peut se voir : des actes, des comportements, des gestes », remarque Chantal de Singly.

Recueillir des informations sur ce qui s’est passé pendant la nuit, appeler une infirmière pour la faire venir en urgence, maintenir le dialogue avec les équipes ou recueillir les informations nécessaires au sujet du cas particulièrement compliqué d’un patient ne sont pas des actes facilement quantifiables.

La face cachée des procédures

Qu’elles soient liées aux démarches qualité ou à la nécessité de se couvrir sur le plan juridique, les procédures se sont multipliées pour rendre les activités hospitalières mieux traçables et plus transparentes. Paradoxalement, ces procédures ont occasionné pour les cadres un surcroît de travail toujours aussi peu visible. Car les procédures ne peuvent pas tout prévoir. Elles sont parfois incompatibles entre elles, voire inapplicables directement dans certaines situations.

Ceci oblige les cadres de santé à passer leur temps « à rattraper les effets des procédures, leurs ratages ou insuffisances, en effectuant une sorte de travail de “retricotage” pour que le travail réel soit fait », souligne le rapport. Quand il ne s’agit pas de contredire les procédures ou de les contourner, obligeant alors le cadre à “prendre sur soi”.

UNE SOURCE DE RECONNAISSANCE POUR LES COLLABORATEURS

Dans son activité de cadre supérieur, Cécile Pérez place en premier lieu la reconnaissance des cadres de santé avec qui elle travaille en étroite collaboration, devant les reconnaissances de l’équipe médicale et de sa hiérarchie directe. « Le groupe dynamique des cadres m’apporte un soutien inconditionnel dans les situations difficiles ou les moments complexes qu’on peut traverser en tant que cadre supérieur », apprécie-t-elle. Et le fait que 50 % des cadres du pôle soient d’anciennes infirmières du même pôle est pris de facto comme une marque de reconnaissance. Quant à son rôle de manager de l’équipe soignante, le cadre de santé peut tirer le meilleur profit des diverses formes de reconnaissance au travail, tant en termes de motivation que de résultats.