Le cadre en perpétuelle adaptation - Objectif Soins & Management n° 242 du 01/01/2016 | Espace Infirmier
 

Objectif Soins n° 242 du 01/01/2016

 

Actualités

Sandra Mignot  

Missions Management, dialogue et efficience était au menu de la dernière édition de l’Université des cadres à Paris en décembre.

« Le cadre doit désormais investir le relationnel et l’émotionnel », a souligné Jean-Marc Perez, directeur hospitalier du Centre de lutte contre le cancer de Toulouse (Haute-Garonne), en introduction de la table ronde consacrée à l’efficacité relationnelle entre le cadre et les différents interlocuteurs de l’offre de soin.

Il lui faut s’adapter à chacun pour faire travailler tout le monde ensemble. Un positionnement en équilibre, à déterminer dans un contexte complexe, où il est difficile de s’inscrire dans le long terme, et où les organisations de travail évoluent rapidement. « Dans cet univers changeant, le cadre doit désormais s’intéresser à la façon dont il peut répondre aux attentes de son équipe, tout en suscitant l’envie et en animant le fonctionnement de l’équipe. »

Insuffler la confiance

Pour Jean-Marc Perez, insuffler la confiance est un élément majeur menant à l’efficience relationnelle, qui redescend ensuite en cascade au sein de l’équipe. « Une confiance qui bien sûr doit être assortie d’un contrôle, portant sur l’accomplissement des objectifs ou de tâches intermédiaires », a précisé Cécile Kanitzer, directeur des soins et conseillère paramédicale à la Fédération hospitalière de France. Si les mêmes objectifs doivent être partagés par l’ensemble des membres d’une équipe, il apparaît plus difficile d’unir les visions. « Les valeurs liées au travail aujourd’hui n’étant pas partagées par les générations qui cohabitent dans les services », a souligné Marc Grassin, philosophe et enseignant chercheur à l’Institut catholique de Paris.

Confronté à différentes générations de soignants, le manager en santé doit également adapter son style. « Les baby-boomers seront plutôt mis en valeur par la perspective de transmettre leur expérience, alors que la génération Y est davantage dans l’attente d’une relation moins hiérarchique, plus dans le style du coaching, avec néanmoins un contrôle présent et régulier », a résumé Gilles Arcangeli, cadre de santé à l’AP-HP. La génération?X (naissances entre 1966 et 1975) cherche davantage l’équilibre entre vie privée et professionnelle, et voit le travail comme un moyen de gagner son vie. « Avec elle, l’intérêt individuel est la principale motivation, dans une approche conditionnelle de l’engagement : “Qu’est-ce qu’une nouvelle mission pourrait bien m’apporter” »

Sans oublier la gratification

La qualité de la relation avec le chef de service ne devra pas non plus être négligée. « Cette relation est essentielle, a souligné Ricardo Carbajal, chef de service des urgences pédiatriques de l’hôpital Trousseau (Paris). Cela ne veut pas dire que le chef de service doit intervenir tout le temps. Mais c’est au cadre d’identifier ce qu’il doit partager avec lui et quand. » Le médecin a également souligné combien la gratification était un outil de management important : « Les gens qui sont contents de produire produisent mieux et plus vite que ceux qui se sentent contraints de le faire. »

Dialoguer un jour ou dialoguer toujours ?

« Dans le dialogue, il reste important de conserver la possibilité de dire : “ce n’est pas possible” », a observé une participante de l’atelier Place du dialogue au sein des modes de management. La session a permis de mettre en évidence les multiples espaces dans lesquels il peut s’inscrire : l’entretien annuel individuel, les échanges dans le cadre des différentes instances institutionnelles (comité d’établissement, CHSCT, etc.), les rapports informels avec les représentants du personnel, le collectif des cadres lorsqu’il existe, les discussions avec le personnel médical également proche des soignants… Mais il en a également souligné les limites : le temps considérable passé en réunion et l’absence consécutive du cadre au sein de son équipe, le manque de visibilité des activités du manager, la multiplication des interlocuteurs (direction des ressources humaines, direction qualité ou relation avec les patients, etc.).