De la résolution des conflits à une réflexion sur la qualité de vie au travail au sein d’un institut médico-éducatif

Aujourd’hui, quels sont les grands enjeux et défis dans la gestion d’un établissement médico-social selon votre perspective de directrice d’établissement ?

La direction d’établissement est l’art de mettre en musique une stratégie de coopération et de collaboration entre des acteurs qui ont des identités professionnelles fortes et différentes. La dimension stratégique réside dans son but. Il s’agit de mettre en adéquation les pratiques au sein de l’établissement avec les politiques publiques qui défendent l’intérêt de la cause dont on s’occupe (exclusion, handicap). L’enjeu est de pouvoir faire concorder l’intérêt des personnes accompagnées et de tirer le meilleur de l’équipe en développant des conditions de travail ou un contexte favorisant l’expression des qualités de chacun. Une équipe peut donner le meilleur comme le pire ; le collectif peut être dans la résistance ou au contraire dans une dynamique. Il s’agit donc de fédérer des moyens humains, financiers, dans un objectif qui doit être explicite de l’intérieur (établissement) et de l’extérieur (politiques publiques).

Il s’agit donc de créer des coopérations entre des individus différents, dans l’objectif d’un accompagnement de qualité…

Oui. Les difficultés sont de plusieurs ordres.

Sur le plan stratégique, le caractère mouvant des politiques publiques peut complexifier la gestion des établissements. Les politiques publiques se cherchent et les intentions sous-jacentes peuvent évoluer rapidement. Or, dans ce paysage mouvant et parfois contradictoire, il faut donner du sens, être proactif et anticiper les changements tout en préparant les équipes.

Avec ce rythme institutionnel, la plus grosse difficulté est, me semble-t-il, celle de la communication car il faut dans le même temps conduire le collectif dans les évolutions que l’on pressent et analyse comme nécessaires tout en communiquant clairement sur ces évolutions. Ce qui signifie que ces évolutions “anticipées” doivent être suffisamment claires pour pouvoir être communiquées. Réciproquement, cela signifie aussi que les personnes qui constituent le collectif participent, donnent leurs points de vue de façon constructive pour faire évoluer les pratiques. Si on va trop vite, il y a de la résistance… Cette participation des personnes aux débats est fondamentale car elle permet aussi à la direction de recueillir des idées issues du terrain et de fédérer les personnes.

La communication au rythme des évolutions est donc un véritable défi. Par exemple, dans leur mission, les équipes doivent aujourd’hui s’inscrire dans l’accompagnement des personnes dans un parcours (de soins, de vie). Or, jusqu’à présent (et parfois encore aujourd’hui), les équipes ont travaillé dans la dynamique d’un “accueil collectif” des enfants. Ainsi, il a fallu faire évoluer le prisme d’analyse des professionnels en prenant ce facteur temps en considération : la culture des collectifs de travail est plus lente à évoluer et le temps institutionnel est beaucoup plus long que ne l’est le rythme d’évolution des politiques publiques.

Vous évoquez la difficulté de faire coïncider le rythme des changements des pratiques professionnelles avec celui des évolutions des politiques publiques par le biais de la communication institutionnelle.

L’enjeu pour moi est en effet de faire évoluer le collectif de travail en assurant que chaque personne au sein de ce collectif se saisisse des enjeux à son niveau. Il s’agit peut-être de trouver la nuance entre “bousculer le collectif” et “accompagner les individus”. La recherche d’équilibre et de communication actualisée est continue. Il faut déceler les îlots d’inquiétudes et y répondre - individuellement ou dans les petits groupes. Notre communication s’adresse à des individus, des personnes concentrées sur leurs propres perspectives, préoccupations et zones de confort. L’enjeu est celui de la réflexion sur les risques psychosociaux dans les établissements mais aussi celui de la construction d’un climat de confiance. C’est en alternant des expériences positives et des moments où la direction s’affirme plus exigeante voire intransigeante sur les décisions prises que s’installe une forme de confiance. Les équipes éprouvent mon management et vérifient que je ne les accompagne pas dans une impasse. Cette confiance s’acquiert avec ce partage d’expériences.

Il me semble nécessaire de reconnaître et de communiquer clairement avec les équipes lorsque l’on traverse des périodes difficiles qui vont demander des efforts. Il faut aussi reconnaître que l’on est conscient des positions divergentes lorsqu’il existe des désaccords, mais expliquer en quoi le changement est nécessaire ; les bénéfices que ce changement va apporter ou les dommages qu’il va éviter. Ensuite, on peut travailler sur le consensus avec les personnes. Ce qui est important, c’est de partager la question du sens. Pourquoi telle ou telle orientation, tel ou tel nouveau projet. Il faut pouvoir sensibiliser les équipes aux évolutions des réglementations, des besoins des usagers et de leurs familles, qui eux aussi évoluent ; par exemple, les tranches d’âge des usagers que nous prenons en charge ont changé. Toutes ces explications sont nécessaires, et c’est ma façon de travailler. Il s’agit de permettre aux personnes de devenir parties prenantes des dynamiques institutionnelles et acteurs des changements. Si ce travail d’explication et d’implication n’est pas mis en œuvre, se mettent en place des mécanismes de résistance au changement ou de contournement pour ne pas modifier les pratiques qui doivent évoluer. Les personnes qui entrent dans le processus de réflexion et de création des nouvelles pratiques adhèrent au changement, s’approprient, réajustent, peaufinent et réadaptent les propositions nouvelles. Parfois de façon différente de ce que j’anticipais mais c’est très bien ! Par exemple, les éducateurs se sont appropriés le processus de révision des fiches de poste et cela a créé un effet d’entraînement très positif auprès des autres professionnels.

Pour trouver cet équilibre ou l’articulation entre “collectif” et “individuel” au sein de votre établissement, il existe plusieurs instances ou lieux de communication.

Les espaces de communication sont très variés. Bien sûr, les CE et le CHSCT ou le COPIL (comité de pilotage de la démarche qualité) sont des instances importantes. Mais d’autres lieux de communication existent : la réunion hebdomadaire des cadres qui inclut psychologue, médecin et chef de service ; les réunions d’information ponctuelles en lien avec les actualités de l’établissement et les projets en cours ; le comité directeur de la Croix-Rouge, qui est une instance de politique associative où je puise les informations relatives à la réglementation. Le comité “Qualité de vie au travail” est une instance de veille sur le fonctionnement de l’établissement que nous avons mise en place au détour du processus de médiation. La médecine du travail peut aussi être interpellée au moment du CHSCT ou directement selon les besoins. Deux fois par an, la Croix-Rouge organise à Paris une réunion par filière métier qui nous permet d’échanger sur les évolutions de notre secteur et permet aux dirigeants d’être proactifs. Enfin, il y a l’analyse des pratiques professionnelles, les réunions d’équipes fonctionnelles liées à la déclinaison des stratégies, les réunions de coordination entre paramédicaux, éducatifs, scolaires.

Alors qu’il existe différents lieux de communication et de discussion au sein de l’établissement, vous avez fait le choix de la médiation professionnelle pour résoudre un conflit entre deux salariées. Pourquoi avez-vous fait ce choix ?

C’est la première fois que je fais appel à une médiation extérieure et le recours à la médiation professionnelle m’apparaît être une expérience ponctuelle dans un processus de résolution de conflits. Je n’exclus pas le fait d’y avoir recours à nouveau car, dans certaines situations, la fonction de tiers me paraît fondamentale.

Dans la situation présente, il y avait pour moi comme une tentative de la part des salariées concernées de revenir à un mode de management de type paternaliste - qui aurait pu décider : « Si vous n’arrivez pas à vous entendre, j’en mets une là et l’autre là. » Ce type de réponse m’apparaît infantilisant et déresponsabilisant.

Dans mon esprit, il était donc important de transformer cette situation en opportunité de manière à expérimenter combien chacun est acteur de sa propre qualité de vie au travail. De plus, je me sentais impliquée dans la situation parce qu’il y avait, une fois encore, une question de communication. Un changement mis en place n’avait sans doute pas été accompagné de la meilleure façon. Une nouvelle personne a été reçue dans un groupe comme un “chien dans un jeu de quilles”. Les choses auraient pu être mieux soutenues et cela nous l’avons analysé a posteriori.

Pour moi, le signal d’alerte de la nécessité d’une médiation a été les signes de la souffrance au travail. Les personnes étaient dans une impasse et n’arrivaient plus à penser, à élaborer, à se parler. Des manifestations somatiques ont conduit à des arrêts de travail, à des pleurs. Une réponse hiérarchique aurait été pour moi une manière de “trancher dans le vif” mais aussi de “passer à côté”, de “ne pas entendre ces personnes”. Trancher dans le vif : cela reste à vif… Je ne pouvais pas de ma place intervenir dans cette situation : je me serais trouvée dans une position de “juge et partie”. J’étais aussi impliquée que les personnes qui étaient en conflit puisque celui-ci était lié à un changement que j’avais initié.

Pour moi, le processus de médiation professionnelle est un outil spécifique à mobiliser pour apporter une attention particulière à des personnes en situation de souffrance sur leur lieu de travail. De fait, cela n’est que ponctuel, car inscrit dans le cadre de la résolution d’un conflit. Mais l’intérêt est d’aller au-delà pour travailler sur la prévention de ce genre de situations et élaborer une réflexion sur la qualité des relations dans le collectif de travail et sur le mode de management.

Un autre niveau d’alerte apparaît essentiel à prendre en compte dans une fonction de direction : la souffrance des enfants qui subissent les dommages “collatéraux” dans le cas de situations tendues entre professionnels.

Vous évoquez la médiation professionnelle comme un processus à mobiliser en cas de souffrance au travail ou de relations difficiles entre collègues, par exemple. En quoi est-elle pertinente ?

La médiation professionnelle est un outil du management. Le temps du management paternaliste ou uniquement hiérarchique est révolu. Il y a certes des liens de subordination inscrits dans le contrat de travail. Mais il s’agit aujourd’hui de comprendre les structures hiérarchiques comme des rapports de complémentarité plutôt que des liens de soumission les uns aux autres. En tant que directrice d’établissement, j’ai autant à justifier de mes ordres à ma hiérarchie qu’aux personnes à qui je les donne. Je suis éducatrice de formation initiale, je ne le conçois pas autrement : c’est une manière de promouvoir les personnes avec qui je travaille. La médiation professionnelle est donc pour moi un outil de remobilisation des personnes. Dans des situations complexes, conflictuelles, compliquées, les personnes ont des difficultés à mobiliser leur énergie et à lui donner du sens. La médiation facilite la remobilisation et permet aussi un pas de côté lorsque la situation s’enlise.

Les espaces s’intéressant aux relations entre les professionnels au sein des établissements ne sont pas une norme. Les “analyses de la pratique” s’occupent en général de la pratique auprès des usagers, des relations entre professionnels et usagers mais pas des relations entre les professionnels. L’approche “qualité de vie au travail” est plus centrée sur la santé des professionnels et l’objectif pour moi n’est pas la rentabilité mais l’efficience au sens de la qualité des relations avec les enfants. Mieux se portent les professionnels, plus ils travaillent dans de bonnes conditions et meilleure sera la qualité de la relation aux enfants. Il faut être clair : la médiation a permis à ces personnes d’être à nouveau productives. Cela leur a permis de se remobiliser. Cette médiation a eu une incidence sur la qualité des relations de ces professionnelles aux enfants.

Votre décision de faire appel à un médiateur professionnel a-t-elle été bien accueillie ou a-t-elle suscité un certain scepticisme ?

Clairement, cette décision a suscité du scepticisme car elle a été interprétée comme une incapacité de la direction à gérer les conflits et à trancher. Aujourd’hui encore, sans aucun doute certains professionnels n’ont pas saisi la nuance. Mais l’enjeu est bien celui de l’autonomie dans le travail, qui pose problème à des professionnels qui ont été habitués à se soumettre - voire à “râler” et à s’opposer plus ou moins ouvertement. De fait, il n’apparaît pas évident pour ces professionnels de se risquer à donner un point de vue parce que cela les expose à une part de responsabilité qu’ils n’ont pas forcément envie de prendre. D’autres au contraire se régalent à être créatifs et à apporter des idées. Mais certains professionnels regrettent encore un management de type paternaliste…

Il est extrêmement important d’associer le CHSCT en premier lieu dans le processus pour s’assurer que le recours à ce type d’intervention soit aussi souhaité par les représentants du personnel, c’est-à-dire les acteurs eux-mêmes.

Vous avez, suite au processus de médiation professionnelle, lancé une dynamique interne sur l’amélioration de la qualité de vie au travail à partir des éléments de réflexion sur la qualité relationnelle. Comment avez-vous initié cette démarche et quelles en ont été les principales étapes de lancement ?

Il s’est inscrit avant tout dans une démarche de prévention et d’accompagnement au changement de mode de management de la direction. La première étape a consisté en la sensibilisation de l’ensemble des personnels de l’établissement. Des groupes de travail d’une douzaine de personnes ont été mis en place pour d’une part sensibiliser les personnes aux principes de la qualité relationnelle sur le lieu de travail, d’autre part faire émerger les préoccupations des personnes et initier une réflexion sur l’implication des acteurs dans la qualité de vie au travail.

La seconde étape a consisté en la formation d’un groupe de volontaires intéressés pour faire avancer la qualité de vie au travail au sein de l’établissement. Ce groupe - incluant la direction - a suivi deux jours de formation-réflexion sur les principes fondamentaux de la qualité relationnelle et ont dressé ensemble un primodiagnostic participatif sur les sujets prioritaires à traiter pour améliorer la qualité de vie au travail. Ce groupe est ensuite devenu le comité de veille sur la qualité de vie au travail (QVT). Il mène une veille active, propose et met en place des activités de prévention et des actions correctives.

Pourquoi cette démarche vous a-t-elle paru importante ?

Cette démarche fonde la dynamique “devenir acteur de ses propres conditions de travail et de sa propre qualité de vie au travail”. La création de cette instance est l’une des clés de voûte d’un management contributif au sein de l’établissement. Elle permet de veiller aux défauts de communication et de réajuster les actions.

Le comité de veille se réunit tous les deux mois. Nous travaillons à partir de notre document unique, de l’analyse de notre organisation et du fonctionnement de l’établissement, en prenant aussi en compte ce qui nous remonte de la part des délégués du personnel et du CHSCT (car une personne du CHSCT participe à ce groupe). Nous avons opté pour une représentation par unité de travail (paramédical ; services généraux ; éducatif) et non pas par groupe “unité de vie des enfants”. Le fonctionnement par “unité de vie des enfants” avait eu pour principale conséquence de créer des clivages et faire perdurer des “mini-équipes” relativement cloisonnées les unes des autres. Ce mode de représentation a permis à tous d’exister - notamment les services généraux, qui sont souvent “oubliés” dans nos institutions. Ce groupe travaille activement en analysant les situations, proposant des axes d’amélioration et des solutions, en expérimentant et en développant des procédures adaptées issues de la phase d’expérimentation et de revue. Jusqu’à ce jour, nous avons produit des procédures qui ont été distribuées sous forme de notes d’informations aux équipes.

Il s’agit d’un groupe moteur, force de proposition et essayant de mettre en œuvre les principes de qualité relationnelle au sein de l’établissement ?

Il faudra sans aucun doute travailler à renouveler ce comité de veille parce que la sensibilisation a attisé la curiosité d’autres acteurs. Les retours de formation ont été très positifs et cela a créé des frustrations pour ceux qui n’ont pas pris part à cette formation. Il y avait plus de volontaires et il a fallu faire des choix dans la constitution de ce groupe… Il faudra sans doute proposer un renouvellement des représentations pour que ce comité ne soit pas le privilège de quelques-uns mais que se mette en place une véritable acculturation de l’équipe aux principes de la qualité relationnelle.

Vous avez fait appel à un cabinet externe pour vous accompagner dans cette démarche. Quelles en sont les raisons ?

L’expertise externe a apporté un référentiel et des clés de lecture avec des fondements théoriques qui éclairent les situations et les relations aux autres. Dans un “entre-soi”, l’affect peut envahir rapidement les relations et il peut s’avérer compliqué de repérer ces mécanismes. Donc l’expertise externe apporte des clés d’analyse importantes et objectivées.

Pour le processus de médiation lui-même, l’expertise externe permet de faire tiers dans une situation qui peut devenir une impasse. Le médiateur externe n’a aucun parti pris ; il n’y a pas d’enjeu dans la situation donnée pour le médiateur externe ; il n’y a pas de hiérarchie. Le médiateur doit pouvoir porter un regard sur la situation dans sa globalité et se sentir libre.

Quelques mots de conclusion ?

L’outil de la médiation me semble important à mobiliser dans nos institutions. Il permet une articulation entre le collectif et l’individu. J’ai une sainte horreur de sacrifier l’individu sur l’autel du collectif. Il nous faut donc des outils de mobilisation des personnes, des espaces d’accompagnement, des lieux d’analyse. La politique du “bureau ouvert” (bien sûr que l’on ferme dans les moments de réflexion spécifique ou d’entretiens individuels), la réflexion et le partage au sein du comité de veille QVT, l’usage de la médiation professionnelle sont des éléments essentiels au service des individus pour trouver un équilibre subtil et une articulation pertinente avec le collectif.

Pour continuer dans cette recherche de l’équilibre, il nous faudra mener des réflexions éthiques. La divergence des points de vue, de valeurs parfois, les contraintes auxquelles sont soumises nos institutions doivent nous conduire à mobiliser nos équipes dans ces réflexions de fond. Par exemple, au sujet de la situation d’équipes se trouvant en difficultés. Face à des recherches de solutions pour aider ces équipes en difficultés, je me trouve souvent confrontée à ce retour : « Pourquoi déstabiliser un groupe qui va bien ? L’autre groupe n’a qu’à se mettre au travail… Ils pâtissent. Nous, cela fonctionne bien. Pourquoi se déstabiliser ? » Il nous faut donc pouvoir répondre à de multiples questions en tant que collectif - tout en respectant l’intérêt des individus. « Sommes-nous prêts à la complémentarité ? Sommes-nous prêts à accepter la différence, à travailler avec des personnes qui n’ont pas la même approche ? Comment travaillons-nous ensemble ? »

Pour pouvoir mener ces réflexions et répondre à ces questions, il nous faut créer un climat propice, de confiance, respectueux des personnes, sans rapport de crainte ou de soumission. Pour le manager, il est important de prendre conscience du pouvoir exercé sur les équipes et ne pas manquer les occasions de trouver un tiers. Le cadre institutionnel, la médiation professionnelle, c’est cela !