Compétences et développement professionnel infirmier

Malgré la volonté de nos Cliniques, visant l'attractivité ainsi que la fidélisation de son personnel, celles-ci sont affectées par le turnover infirmier. Notre bloc opératoire est un environnement particulièrement impacté par cette problématique comme le démontre le roulement en personnel au sein du secteur d'orthopédie dont nous occupons le poste de cadre de proximité depuis octobre 2013. En tant qu'infirmière en chef, nous observons qu'au décours de notre expérience de manager dans ce secteur, 24 engagements et 24 départs ⁽²⁾ ont été enregistrés. La réduction de ce turnover infirmier au sein de notre équipe est une priorité dans nos objectifs. Cette préoccupation est légitime sachant que le roulement et la pénurie en personnel infirmier ont une répercussion sur la qualité et la sécurité des soins prodigués à nos patients. Notons par ailleurs que ce turnover a également des conséquences sur le personnel fidélisé ⁽³⁾, il engendre une tension excessive qui retentit sur la qualité de vie au travail des collaborateurs en place.

Dès avril 2016 dans le cadre de notre fonction d'infirmière en chef, nous avons entrepris un travail de recherche visant à analyser la situation en équipe et rechercher des approches de résolution de la problématique. Ce travail de recherche ⁽⁴⁾ clôture notre parcours de formation en vue de l'obtention du diplôme de Cadre de santé. Conjointement, le département infirmier, sensibilisé par cette problématique, implémente en mars 2017 un projet travaillant sur deux axes : l'augmentation de notre attractivité ⁽⁵⁾ en termes de recrutement d'infirmières spécialisées et l'analyse des causes internes du turnover au quartier opératoire avec pour objectif l'optimalisation de la fidélisation de notre personnel.

L'impact du turnover au sein du département infirmier

Le roulement important en personnel infirmier au bloc opératoire, affecte également le département des ressources humaines et plus particulièrement les services en charge du recrutement et de la formation ainsi que leurs équipes.

Comme l'indique Sidonie Laurent, cadre infirmier responsable du service formation et développement des compétences, outre l'impact sur les personnes il ne faut pas négliger l'impact financier lié au turnover. Les formations n'étant que très partiellement subsidiées ⁽⁶⁾, elles représentent un coût salarial non négligeable pour l'institution. L'acquisition des compétences pour une infirmière au quartier opératoire est spécifique et s'étend sur plusieurs mois. On compte généralement de 6 à 8 semaines pour les fonctions de circulante et d'aide à l'anesthésie ⁽⁷⁾ et d'une année pour les fonctions d'instrumentiste et d'assistance opératoire ⁽⁸⁾ dans notre secteur d'orthopédie. Le maintien de ces compétences est un défi constant au vu des nouvelles pratiques et technologies dans ce secteur d'activité. Il représente un investissement humain important. Par ailleurs réussir un engagement et garantir la rétention du personnel est un enjeu capital car celui-ci représente un investissement important et son échec entraîne des coûts ⁽⁸⁾ et de la démotivation.

L'impact du turnover au sein du bloc opératoire

L'activité dans notre quartier opératoire, fonctionnel 24 h/24 h, est en augmentation. Comme le démontre l'augmentation de 4% du nombre d'interventions réalisées durant le 1^er quadrimestre 2016 en comparaison avec le 1^er quadrimestre 2015 ⁽¹³⁾.

Le bloc se compose de 27 salles d'opération. Un personnel infirmier expert dans les différents domaines d'activité y assure la prise en charge des patients. L'acquisition de cette expertise demande un accompagnement formatif par le personnel expert des différents secteurs. La durée de cette formation est dépendante de l'apprenant et du secteur d'activité concerné.

Pour l'orthopédie, secteur dont nous sommes infirmière en chef, une formation d'une durée moyenne de 6 mois à 1 an est nécessaire pour acquérir une autonomie, donnant accès aux prestations de garde. Cette problématique est un cercle vicieux. En effet la difficulté de fidéliser le personnel induit un turnover infirmier au sein de notre équipe. Celui-ci génère une augmentation de la charge de travail, une diminution des compétences ainsi qu'une augmentation du stress des différents membres de l'équipe soignante. Ces différents facteurs favorisant à leur tour les départs de ce secteur d'activité.

La chirurgie orthopédique et ses particularités

La chirurgie orthopédique est en pleine expansion sachant que notre population vieillit et que de nombreuses pathologies liées au vieillissement sont prises en charge par cette spécialité. Cette discipline est variée, elle requiert une quantité importante de matériel, en termes d'instruments chirurgicaux ainsi que d'implants et nécessite pour le personnel infirmier des compétences tant intellectuelles que physiques. Le renouvellement en personnel infirmier est énergivore pour les membres de notre équipe comme en témoignent les interpellations des soignants et plaintes professionnelles qui nous ont été rapportées. C'est au départ de cette situation interpellante, qui révèle les difficultés psychologiques et physiques de l'équipe, qu'a débuté la démarche de résolution de problème.

Pourquoi une amélioration des compétences participe-t-elle à la fidélisation du personnel ?

La fidélisation est tributaire d'un encadrement formatif qui vise à responsabiliser et donner une autonomie professionnelle au personnel soignant. Ces éléments sont essentiels afin de rendre le soignant acteur de son activité professionnelle et de lui donner envie de s'y engager ⁽¹⁶⁾. Un encadrement réussi est un encadrement individualisé. A ce titre la connaissance des différents « profils professionnels » des membres de notre équipe s'avère importante. En effet, la novice en soins infirmiers ⁽¹⁷⁾ présente « un concept du soi » plus fragile, avec une incidence sur sa confiance en ses capacités de soignant et sur son intégration au sein de l'équipe. Son épanouissement en ce qui concerne son projet de formation risque d'en être freiné. Il est donc primordial d'assurer une cohérence entre les attentes de l'équipe et les capacités de la nouvelle engagée ⁽¹⁸⁾. L'identification des spécificités professionnelles individuelles des infirmières d'orthopédie, passe notamment par les connaissances liées à l'impact générationnel, culturel, éducationnel ainsi que par la typologie de personnalité. Cette identification vise à mettre en valeur les compétences spécifiques de chacun. Notre ambition étant d'en faire bénéficier l'ensemble du groupe. L'identification de tuteurs au sein du groupe est un des buts poursuivis. Les compétences attendues pour le tuteur sont à la fois relationnelles, pédagogiques et organisationnelles ⁽¹⁹⁾ afin d'accompagner les apprenants en veillant par ce tutorat à leur offrir un apprentissage de qualité.

Concernant les approches pédagogiques, une des techniques d'apprentissage privilégiée pour l'acquisition d'expertise au bloc opératoire est un apprentissage expérientiel associé à une pratique réflexive ⁽²⁰⁾. Une méthode d'apprentissage de ce type appelée « simulation » a vu le jour dans le milieu de la santé. Elle rencontre les attentes des apprenants et des professionnels en termes d'acquisition de compétences, mais également en termes de collaboration et d'optimisation de la communication au sein du groupe ⁽²¹⁾. Développer cette méthode d'apprentissage par simulation, s'avère adapté à notre environnement professionnel. En effet développer l'acquisition de compétences techniques, mais également de collaboration et d'optimisation de la communication au sein de notre groupe interprofessionnel va créer des liens de connivence et de respect mutuel ⁽²²⁾ entre les membres des Départements médical et infirmier. Pour initier celle-ci, nous pouvons mettre en avant sa plus-value en termes de qualité des soins, mais également en termes d'attractivité et de fidélisation du personnel infirmier ⁽²³⁾. Nous envisageons par ces différentes actions l'amélioration du climat de travail associé à une optimisation de la motivation et de l'engagement professionnel des infirmières ⁽²⁴⁾. Grâce au sens qu'elles vont trouver au travers de leur pratique au quotidien, les infirmières vont voir leur bien-être amélioré ⁽²⁵⁾. Dans cette même optique, l'optimisation de la qualité des soins par l'élaboration et la mise à jour de nos procédures intègrent l'exercice du jugement clinique de chacun par des séances de simulation qui prônent l'ingénierie de la résilience ⁽²⁶⁾.

Le projet d'équipe

Notre équipe ayant fait le constat de la faiblesse de la transmission des bonnes pratiques et de l'accompagnement des nouveaux engagés au sein notre secteur, a décidé dans un premier temps d'axer son projet sur la définition des valeurs communes en orthopédie avec comme objectif l'optimisation de la formation.

En effet, la littérature met en évidence l'impact du respect des valeurs d'un individu sur son état de bien-être ⁽²⁵⁾ ainsi que sur la cohésion d'une équipe autour de valeurs communes. Ces éléments influencent la motivation sur l'engagement professionnel ⁽²⁷⁾.

A ce titre nous avons réfléchi ensemble à la transmission des bonnes pratiques ainsi qu'à l'encadrement optimal des nouveaux engagés. La faisabilité du projet est analysée par l'utilisation de l'outil SWOT. Celui-ci permet l'identification des forces = Strengths, des faiblesses = Weaknessess, des opportunités = Opportunities et des menaces = Threats du projet ⁽²⁸⁾.

Comme précisé, le plan d'actions a débuté en 2016 et se poursuit actuellement par des actions concrètes détaillées dans le paragraphe suivant. Certaines d'entre-elles sont des initiatives des membres de notre service d'autres par contre sont des initiatives institutionnelles. Le tableau récapitulatif de notre projet, décrit l'organisation étape par étape des actions prises dès avril 2016 avec une perspective à court, moyen et long terme de la mise en œuvre de notre projet.

Impact du projet d'équipe

Afin de mesurer l'impact des différentes actions mises en œuvre depuis 2016, sur l'amélioration de la formation de l'équipe ainsi que de sa qualité de vie au travail, des indicateurs ont été choisis afin d'effectuer ces mesures. Parmi ces indicateurs, nous avons l'analyse de l'évolution des compétences en instrumentation, l'analyse de l'absentéisme, l'analyse du turnover et enfin nous envisageons une enquête bien-être. L'évaluation des compétences en instrumentation se fait au départ de la matrice des compétences en instrumentation appelée « Heat map ». Celle-ci a été mise au point aux Cliniques universitaires Saint-Luc. Elle permet à l'infirmière de s'autoévaluer pour chacune des techniques d'instrumentation en orthopédie. Cette matrice évolue au gré des formations et de l'acquisition des compétences. La comparaison de l'évolution de la « Heat Map » au fil du temps permet de mettre en évidence le gain de compétence et d'expertise au sein de l'équipe et ainsi révéler l'impact positif de la formation.

Le taux d'absentéisme quant à lui est un des baromètres du bien-être du personnel. A ce titre son analyse est révélatrice de la qualité de vie de l'équipe. Actuellement le taux d'absentéisme dans notre service est bas. Le taux total d'absence pour maladie en 2015 pour les Cliniques est de 8,75 % ⁽²⁹⁾. Nous avons au regard de cette moyenne un faible taux, sachant que la moyenne pour notre unité est de 2,2 %. Le tableau joint met également en évidence que notre unité d'orthopédie présente moins d'absences par rapport aux autres secteurs d'activité du bloc opératoire.

Comparer celui-ci d'année en année va permettre de le mesurer, de le quantifier dans le temps. Avec une prévision de stabilité voire d'amélioration de celui-ci à la suite de l'implémentation de notre projet d'équipe. Le taux de turnover est révélateur pour sa part de « la non fidélisation ». A l'instar du taux d'absentéisme, il convient de le mesurer et de le quantifier dans le temps. L'objectif de notre projet étant clairement d'améliorer cet indicateur. L'enquête va évaluer l'impact sur le bien-être et la qualité de vie de l'équipe face à notre projet d'équipe. Cette évaluation est envisagée au départ d'une enquête réalisée à l'aide d'un outil simple appelé le « Bhoutan Bloc ». Celui-ci se base sur une idée originale du royaume himalayen du Bhoutan qui mesure son développement économique au départ du « bonheur national brut » au lieu du « produit intérieur brut ». Au départ de cette idée innovante, un outil simple est né et a été testé en 2010 au Centre hospitalier de Briançon où il a pu faire « [...] évoluer la qualité de vie au travail en analysant le ressenti des agents [...] » ⁽³⁰⁾. L'outil donne une information objective par rapport à une donnée subjective : le ressenti du personnel au regard de l'implémentation de notre projet et de son impact sur leur qualité de vie au travail. Elle vise également à dégager des idées par rapport aux points forts et points à améliorer de notre projet.

La ligne du temps, met en avant la dynamique de sensibilisation du personnel ainsi que les différents projets satellites qui se sont greffés à notre projet d'équipe initial. Nous retiendrons tout particulièrement le « Stand Up Meeting ». Il s'agit d'une démarche institutionnelle débutée en octobre 2017, dans le cadre d'une amélioration continue. La réunion « debout » s'articule autour d'un tableau blanc. Elle dure en moyenne 15 minutes, elle est programmée toujours à la même heure les lundis matin dès 07 h 30. Cette réunion de courte durée est avant tout un changement d'esprit, elle permet de faire le point sur l'évolution de nos projets, elle permet l'échange d'informations (évènements, priorités...) elle permet d'énoncer des problèmes (via des billets d'amélioration) que certains membres de notre équipe peuvent rencontrer dans leur activité professionnelle. Les objectifs de ce type d'événement sont notamment : d'accroître l'implication des participants ainsi que de contribuer à la cohésion d'équipe. Afin d'évaluer la satisfaction du personnel infirmier et des cadres par rapport à cette nouvelle culture, notre cadre intermédiaire Carine Hens et moi-même avons organisé un micro-trottoir au sein du bloc opératoire.

L'ensemble des éléments relevés dans le tableau représente une plus-value pour les membres des équipes. Son analyse permet d'y identifier des critères reconnus dans la littérature comme ayant un impact sur la fidélisation : l'autonomie, l'engagement professionnel, l'amélioration de la qualité de vie au travail, l'amélioration de la qualité des soins ainsi que le sentiment d'appartenance à l'équipe.

Conclusion

Le projet d'équipe présenté vise à fidéliser le personnel infirmier au bloc opératoire et ce, en renforçant la responsabilisation, l'autonomie et la motivation des membres de notre équipe. En vue d'atteindre et de poursuivre ces différents objectifs, nous avons analysé les besoins spécifiques de ces professionnels en termes d'acquisition d'expertise, de qualité des soins et de bien-être des équipes de soins. Cette analyse de besoins nous a permis de proposer des réponses concrètes sur plusieurs axes. Ce projet n'a pas la prétention de modifier le caractère des membres de l'équipe pluridisciplinaire, mais bien de prévenir les situations de stress génératrices de défauts de communication par l'optimisation des connaissances du personnel ⁽³¹⁾.

Résumer en une phrase la thématique de notre travail de fin d'étude portant sur « le rôle du cadre de proximité face au turnover infirmier au bloc opératoire » est utopique. Tentons de le faire par le biais d'une métaphore culinaire. Ainsi, nous pouvons comparer la réduction du turnover par la fidélisation du personnel infirmier à la réalisation d'un mets délicat. Les ingrédients sont : le climat de travail au beau fixe, un équilibre entre vie professionnelle et personnelle, ajouter de la motivation, de l'engagement professionnel et de la cohésion d'équipe afin de réduire l'absentéisme ainsi que l'intention de quitter son emploi en augmentant son sentiment d'appartenance à l'équipe et à l'institution. Ces différents ingrédients réunis, la qualité des soins se voit améliorée. Comme toute bonne recette de cuisine, celle-ci demande le savoir, le savoir-faire ainsi que le savoir-être du chef et de sa « brigade ». Ces différentes compétences vont fédérer l'équipe, induire la motivation de celle-ci en tenant compte des profils et des personnalités de chacun en nourrissant un objectif commun. Outre les ressources humaines, la mise à disposition de moyens et d'outils pour réussir cette recette sont indispensables. Parmi ceux-ci, épinglons : la formation permanente par simulation afin de générer une collaboration interprofessionnelle qui améliore la communication en équipe avec comme impact une amélioration de la qualité des soins.

Aujourd'hui, ce travail d'épreuve intégrée ⁽³²⁾ s'achève, les premières étapes du projet d'équipe démontrent leurs intérêts. Le personnel est motivé et poursuit son investissement dans l'accompagnement des nouveaux engagés et dans l'acquisition de connaissances et d'expertise.

Ce projet commun est notre challenge, les différents défis qui s'offrent à nous pourront être relevés et pérennisés, non seulement grâce à l'investissement de chacun que via le soutien de notre institution.

Encadré 1 : les Cliniques universitaires Saint Luc à Bruxelles

Les Cliniques universitaires Saint-Luc à Bruxelles (Belgique) ont une capacité de près de 1 000 lits agréés. Cet hôpital académique, dépendant de l'Université catholique de Louvain (UCL), est une référence en termes de soins et de prise en charge de pathologies complexes. Les missions de cet hôpital universitaire sont, outre les soins : la recherche, l'enseignement ainsi que le service à la société ⁽⁹⁾. Les Cliniques emploient plus de 6 000 collaborateurs ce qui fait d'elles un des plus gros employeurs de la région bruxelloise ⁽⁹⁾. Le « vivre ensemble » y est particulièrement mis en avant, au travers des cinq valeurs véhiculées par l'institution : l'ouverture au changement, la responsabilité, la coopération, le respect, la qualité et l'excellence ⁽¹⁰⁾. Ces valeurs institutionnelles constituent le pivot de la vision stratégique de l'institution ⁽¹¹⁾. Les cliniques placent en priorité le côté qualitatif et sécuritaire des soins, ainsi que la qualité de vie et le bien-être au travail. Le but étant que l'ensemble du personnel puise sa motivation et son plaisir au travail autour de valeurs et d'objectifs communs. Cette dynamique s'apparente au concept des « hôpitaux magnétiques ». En 1983, une étude américaine a montré que les hôpitaux dits « magnétiques » étaient moins impactés par le roulement important de personnel infirmier à cette époque aux USA. Aujourd'hui encore, ces hôpitaux sont moins touchés par le turnover infirmier ⁽¹²⁾. Ils sont identifiés comme des hôpitaux où le milieu de travail et la satisfaction des collaborateurs sont une priorité.

Encadré 2 Méthodes d'investigation

Dans un premier temps, une analyse de la situation ainsi qu'une identification du problème sont réalisées à l'aide de l'outil « QQOQCP » ⁽¹⁴⁾. Cet outil vise à poser six questions : « Qui ? », « Quoi ? », « Où ? », « Quand ? », « Comment ? » et « Pourquoi ? ». La réponse à ces questions a pour objectif d'établir le périmètre de la problématique en vue de proposer une résolution de celle-ci. Ensuite, dans cette perspective de résolution de problèmes, nous avons utilisé le diagramme de causes à effets à savoir : l'arrête d'Ishikawa ⁽¹⁵⁾. Nous identifions sur ce diagramme l'ensemble des « causes racines » sur lesquelles nous pouvons avoir un impact positif. La formation, la gestion du stress, la fidélisation, l'attractivité, l'optimisation des procédures et du matériel au bloc opératoire en font partie. Enfin l'analyse de la problématique ainsi que sa compréhension sont envisagées au travers d'une revue de littérature. Celle-ci permet la mise en évidence de concepts étudiés et mobilisés afin d'initier une démarche de la résolution de la problématique.