L’intelligence collective, moteur de l’écosystème et de la transformation

La recherche de nouvelles modalités d’intelligence collective s’est imposée au fil de mes expériences professionnelles. L’IME Montaudran, du CCAS de Toulouse, a connu en 2013 un bouleversement : alors que nous accompagnions majoritairement des enfants polyhandicapés, nous avons en quelques mois accueilli majoritairement des jeunes déficients intellectuels et porteurs du trouble du spectre autistique. L’établissement devait donc complètement réinventer ses modalités d’accompagnement du public, l’organisation des services et le fonctionnement des équipes.

Interroger les méthodes existantes

En 2017, comme en 2012, nous avons démarré un nouveau projet d’établissement en utilisant une démarche projet classique : un comité de pilotage pluridisciplinaire, des groupes de travail thématiques et une méthodologie, très encadrés par la hiérarchie. Ce développement de projet d’inspiration « pyramidale » a été assez long à mettre en place et, si les professionnels se sont globalement bien engagés, nous avons ressenti une certaine lourdeur et peu d’innovation dans les axes de développement, du fait du choix méthodologique et d’une usure du collectif liée à des évolutions permanentes depuis quelques années.

En 2018, lors de la mise en œuvre des premières actions du nouveau projet d’établissement, j’ai décidé de réinterroger l’organisation des unités et les modalités d’accompagnement de nos publics, en expérimentant de nouvelles méthodes visant la pleine collaboration et la créativité. Nous avons testé des outils fondés sur l’intelligence collective, qui étaient nouveaux pour nous. Nous nous sommes inspirés du World café, une méthode créative qui favorise le partage de connaissances et d’idées en petits groupes. Nous avons créé des ateliers thématiques, encadrants et collaborateurs étant pleinement au service du groupe en tant qu’individu, gommant ainsi les fonctions. Au départ, en réunion, les collaborateurs et cadres ne savaient vers quels types de solutions nous nous allions nous diriger. Pendant plusieurs séances, nous avons un peu « pataugé », mais tous les participants étaient impliqués et étaient ouverts à une façon différente de travailler, faisant confiance au groupe et au processus.

Finalement, nous sommes parvenus à trouver notre solution grâce à une expérience innovante, celle de l’intelligence collective. Au préalable, il avait fallu accepter, pour chacun, une « condition essentielle » : ne pas partir avec des idées préconçues, oser expérimenter la page blanche, faire pleinement confiance au collectif et au processus de projet, à l’interdisciplinarité, à la force du groupe, pour construire et partager ensemble des réponses porteuses de sens, face à de multiples problématiques complexes et enchevêtrées.

Faire confiance au collectif, laisser place à la créativité

À l’époque, nous n’avions pas le choix : c’était instinctif, il nous fallait essayer autre chose, lâcher prise et accepter d’entrer dans une réunion sans avoir de solutions à l’avance. Aujourd’hui, j’utilise d’autres outils d’intelligence collective en connaissance de cause et en pleine confiance. Jusqu’en 2018, quand j’entrais en réunion sans piste potentielle, j’éprouvais des craintes car j’avais pour représentation de mon métier, le directeur « visionnaire » qui se doit d’anticiper, d’avoir vu ou compris avant les autres, ce qui en pratique était rarement le cas…

En 2019, en quête de nouvelles approches managériales, j’ai découvert l’appreciative inquiry et je me suis immédiatement formé comme praticien. J’y ai pris ma plus grosse « claque professionnelle ». J’ai enfin trouvé, après près de 20 ans, une approche permettant d’aligner le développement de projets, ma posture managériale au quotidien avec mes valeurs et ma raison d’être professionnelle : « Cultiver et vitaliser le vivre ensemble et le prendre de soin (de soi et des autres) en révélant tout le potentiel des collectifs et des individus. »

À ce moment-là, le projet I.Care fondé sur le management participatif et intelligence collective⁽¹⁾, développé par l’Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH), n’était pas encore développé dans l’ex-région Midi-Pyrénées. Après avoir suivi cette formation en mai 2019, nous avons immédiatement lancé le projet « IME de demain » dès le mois d’octobre, pour entretenir la dynamique. Il ciblait 3 objectifs du projet d’établissement visant le développement : de la coopération avec les familles, des méthodes collaboratives au service de la pluridisciplinarité, et de notre créativité/notre capacité à innover. Nous avons financé l’accompagnement de ce projet (car, à ma grande frustration, je ne pouvais pas œuvrer comme facilitateur dans mon propre établissement).

Entre janvier et mars 2020, nous avons créé 4 journées collectives classiques de l’appreciative inquiry. Le personnel a tout de suite adhéré : tout le monde, hormis les contractuels qui n’étaient présents que quelques jours, ont été conviés et présents, soit 25 personnes par jour, quelle que soit leur fonction. Cette démarche projet est très efficiente : au milieu du cycle du projet d’établissement, elle a remis un « coup de booster » dans la dynamique institutionnelle. Ces journées ont resserré les liens entre les membres de toutes les équipes, ont permis de redécouvrir les collègues, les autres services, la richesse des actions, et ce, à quelques jours du confinement. Il me semble que cela nous a aidés à passer le cap. Cette démarche projet et cette posture développent concrètement la qualité de vie au travail, en prenant soin des équipes et des relations entre les individus.

Plus qu’une démarche : une posture

Désormais, lors de projets ou de la majorité des réunions, j’apporte simplement mon expertise au sein du groupe, en « position basse », et je veille à ne pas orienter le groupe inconsciemment sur une solution que j’aurais préconçue, empêchant la richesse des points de vue de se mêler, des talents individuels de se révéler en se mettant au service de la créativité du groupe. Être capable collectivement de s’ouvrir, d’écouter et d’accueillir toutes les propositions, de manière démocratique, en suspendant son jugement, de ne plus chercher à convaincre… est bien plus riche. Mon rôle de manager consiste désormais à définir l’intention et l’objectif, choisir et maîtriser la technique d’animation de la réunion, et non pré-penser les futures pistes qui en sortiront, car le collectif saura beaucoup mieux le faire.

Dépasser les silos au service de la pluridisciplinarité

Le confinement a révélé les limites de notre organisation, très en silo, pyramidale. Nous avons souffert, au départ, d’un effet d’entonnoir dans la prise de décision : l’encadrement n’avait pas la capacité à décider sur des champs complexes dont il n’était pas expert, et manquait de temps car il y avait beaucoup de décisions à prendre. Cela s’est révélé négatif, tant en termes de quantité que de qualité des décisions. Les silos ont été majorés et les équipes découpées, au détriment de l’accompagnement des enfants, qui n’a de pertinence qu’en pluridisciplinarité. À notre retour, nous avons pu en parler sereinement. En mai 2020, nous avons organisé des séances de « débriefing appréciatif » du déconfinement au cours de 6 soirées de réunions ouvertes à tous. Cela nous a permis d’enrichir le projet « IME de demain » et de présenter un plan d’action final en octobre 2020. Nous aurions pu assister à un éclatement des équipes mais, au contraire, les professionnels se sont entraidés car ils ont su communiquer, se dire les choses plus clairement, simplement.

Certaines des actions du projet « IME de demain » avaient déjà été initiées en 2017 lors de l’élaboration du projet d’établissement. Mais en 2020, c’est le collectif qui a décidé de les confirmer, avec le cadre fixé par la direction, et cela leur confère une tout autre résonance, une légitimité et une réelle appropriation.

Concrètement, deux grandes pistes sont ressorties. La première consiste à penser différemment l’alimentation proposée aux enfants et aux professionnels en interrogeant le retour d’une cuisine sur site. L’enjeu est de répondre au plus près aux besoins alimentaires des enfants, qui sont particuliers dans un IME, qu’un prestataire extérieur ne peut pas donner, et d’améliorer la qualité des produits proposés. 60 personnes parmi les 100 que compte l’IME étaient favorables à ce projet, qu’elles jugeaient prioritaire. Dans un contexte de projet classique, j’aurais empêché ce projet involontairement car ma casquette de gestionnaire aurait pris le dessus par rapport à l’écoute des équipes. Cela a de plus un fort écho dans mon parcours, car lors de ma première année de poste, j’ai conduit, sur un autre site, un projet inverse de fermeture d’une cuisine pour passer en prestation extérieure, projet générateur d’un conflit social très dur… En 2020, j’ai donc respecté le choix du collectif et je me suis engagé à analyser avec l’équipe cette piste jusqu’au bout pour évaluer sa faisabilité et la porter à la direction de la CCAS. Celle-ci nous a d’ailleurs renvoyé un écho positif… La seconde piste concerne la construction du projet personnalisé d’accompagnement des enfants. Il comprend deux volets : analyser et modifier notre façon de travailler ensemble en pluridisciplinarité et revoir complètement la collaboration avec les familles. À partir d’octobre 2022, ces dernières seront présentes en réunion lors de l’élaboration du projet des enfants. Bien sûr, nous ne serons pas les premiers à le faire et d’ailleurs la HAS nous y invite dans ses recommandations. Mais pour les équipes, il est très différent de mettre en œuvre une transformation profonde parce qu’on nous le demande ou parce que notre collectif l’a vraiment choisi.

L’appreciative inquiry est une méthode de développement de projet mais également une posture au quotidien, pour les managers et pour les équipes. Dans le secteur du handicap, cette démarche peut également aider à changer le regard porté sur les enfants et leur famille. Alors que, traditionnellement, les usagers sont d’abord considérés à travers leurs faiblesses ou leurs manques, l’appreciative inquiry peut permettre un changement de paradigme pour la prise en soin et l’accompagnement. C’est l’une de mes convictions profondes.

Ancrer l’intelligence collective dans les pratiques

Fin 2021, j’ai utilisé cette méthode pour dépasser des relations très conflictuelles, depuis des années, dans une équipe de bionettoyage. Et, depuis le début de l’année 2022, j’utilise cette approche pour accompagner un service de l’internat sur la cohésion de l’équipe.

Depuis septembre 2021, j’ai poursuivi la diversification des outils d’intelligence collective au sein de l’IME : nous avons ainsi lancé le troisième groupe de codéveloppement pour des professionnels de terrain, pluridisciplinaires, tous services confondus (éducateurs, soignants, enseignants, psychologues… hors encadrement). Ces groupes rencontrent un succès qui dépasse nos espérances. Un groupe de cadres inter-établissements a aussi été créé, ainsi que deux groupes de directeurs dont l’un, auquel je participe, poursuit un deuxième cycle de 6 rencontres.

Dans les faits, notre groupe de pairs est devenu une équipe ressource permettant de progresser sur nos pratiques. Nous souhaitons, grâce à cette méthode, aller plus loin dans notre apprentissage et créer un réseau entre collègues. Ce groupe permet de réfléchir à des situations professionnelles parfois complexes. Nous échangeons beaucoup sur nos faiblesses et sur nos forces individuelles et collectives. C’est un partage vraiment singulier et la motivation pour continuer à progresser est réelle. Nous sommes d’ailleurs plusieurs à nous être récemment formés à la facilitation au co-développement dans le cadre du projet I.Care de l’ANFH.

Une démarche à déployer

L’un de mes objectifs est de partager ces expériences autour de l’appreciative inquiry et du co-devéloppement en dehors de mon établissement. Depuis octobre 2021, je mène une mission transversale d’accompagnement au changement au sein des 20 établissements du CCAS de Toulouse. L’enjeu est de développer nos compétences de managers au service des équipes, tout en continuant d’apprendre grâce aux échanges avec les pairs. Je vais avoir la chance, à compter de septembre 2022, d’animer 7 ateliers de découverte du co-développement pour 42 managers du CCAS de Toulouse. Mon métier devient donc hybride, avec un enrichissement mutuel de ma fonction de direction et de ma fonction de chargé de mission, entrant ainsi dans un processus d’apprentissage permanent.

Les outils d’intelligence collective permettent de dépasser les problèmes et de construire des projets. De plus, ils permettent de développer des qualités individuelles d’écoute active, d’accompagnement de dynamiques collectives et d’apprentissage de l’art du questionnement, pour aider les individus et les groupes à comprendre les situations complexes.

Nous assistons à un véritable élan au sein de notre IME : sur 100 personnes, 13 souhaitent se former pour être facilitateur en appreciative inquiry et 11 pour être facilitateur de co-développement, soit près d’un quart des professionnels ! En tant que directeur, je suis fier d’avoir introduit ces méthodes dans l’établissement et au sein du CCAS. Aujourd’hui, j’apprécie que les autres se les approprient et qu’elles se diffusent.

Repenser la raison d’être des réunions

Avec trois autres établissements du CCAS de Toulouse, nous sommes formés à une grande diversité de techniques d’animation de réunion utilisant l’intelligence collective. Nous découvrons et expérimentons tout un panel d’outils d’animation. Personnellement, j’ai certainement animé plus de 5 000 réunions depuis 20 ans, mais je fais l’hypothèse que nombre d’entre elles ont été moyennement efficientes (durée et nombre de personnes mobilisées pour prendre ou ne prendre aucune décision…) faute de nous interroger vraiment sur le « livrable ». D’ailleurs, les professionnels, dans un contexte de raréfaction du personnel, sont actuellement plus réticents à assister aux réunions car ils savent pertinemment que pendant ce temps-là, leurs collègues auront une surcharge de travail.

Nous nous interrogeons à présent avant chaque réunion pour clarifier quel est son attendu et quelle technique va être utilisée. Par exemple, nous expérimentons un modèle de réunion sans table, inspiré du cercle de parole⁽²⁾. Au départ, cela a surpris les professionnels, mais les résultats sont là : la parole circule mieux, nous sommes tous plus attentifs, nous ne griffonnons pas de notes que personne ne relira jamais. Cela aide à être concentré sur ce qui se dit, et nous sommes tous plus à l’écoute. Quel que soit le « livrable », nous ressentons une présence plus attentive de chaque membre et nous sommes tournés vers l’objectif du collectif. À la fin de certaines réunions, nous expérimentons une évaluation, à main levée, de la pertinence de la réunion, sur une échelle de 1 à 5. Et, si la note est faible (inférieure à 3), nous interrogeons les professionnels pour comprendre pourquoi. Autre exemple : depuis le début de l’année 2021, nous commençons toutes les réunions de direction en énonçant quelles sont les réussites ou les satisfactions de la semaine. Cela change notre posture et notre image de nous-mêmes. Nous abordons ensuite différemment, en confiance, les sujets complexes à régler.

Améliorer la qualité de vie au travail

En 2020-21, j’ai passé un diplôme universitaire sur la qualité de vie au travail (QVT) à la Toulouse School of Management, grâce à un financement de l’ANFH. J’ai pris conscience que 80 % des sujets de QVT relèvent du management et notamment les trois des piliers de la motivation au travail⁽³⁾ que sont l’autonomie (« l’individu décide volontairement de son action, se sent en cohérence avec elle et l’assume pleinement »), la montée en compétences (« la personne produit des effets qu’elle souhaite, ce qui stimule sa curiosité, son goût d’explorer et de relever des défis ») et la qualité des relations avec les collègues (nous éprouvons de la motivation intrinsèque lorsque notre activité est porteuse de « sens, d’utilité sociale et de cohérence avec nos valeurs personnelles »)⁽⁴⁾.

Les outils d’intelligence collective étant au service de ces trois piliers, mettre les outils d’intelligence collective au cœur du management, au centre de notre écosystème, constitue une plus-value pour fidéliser les collaborateurs (encadré). C’est, de mon point de vue, l’une des clés pour sortir « par le haut » de la crise actuelle du secteur de la santé, en plaçant le collectif au cœur du système.

Par exemple, nous avons mis en place au sein de l’équipe de bionettoyage, à sa demande, la consigne collective de s’écouter lorsqu’une personne fait une proposition, même si les autres ne sont pas d’accord. Désormais, chaque jour, l’équipe prend le temps de s’ajuster, pendant 15 minutes, avec la simple règle de s’écouter jusqu’au bout : cela participe grandement à l’amélioration de la qualité relationnelle. La simple écoute et la bienveillance des propos se sont révélés comme des outils particulièrement performants de résolution de problèmes.

Une mutation en marche

On entre dans une organisation pour sa mission et ses valeurs, on y reste pour la qualité du travail produit avec ses collègues et la qualité du management. La mutation progressive du modèle managérial pyramidal, par la diversification des outils d’intelligence collective, l’expérimentation, l’évolution des postures, ouvrent des perspectives multiples et engageantes. Cela nous permettra de réinventer nos collectifs et nos établissements, par un art de la collaboration permettant d’unir et de sublimer les vocations individuelles des soignants.

• Notes

• 1. Dumont M. L’intelligence collective pour redonner du sens à l’hôpital. Objectif Soins & Management. 2022 ; 289. Pour en savoir plus : http://www.anfh.fr

• 2. Le cercle de Parole est une forme de communication issue d’une pratique millénaire qui consiste à s’asseoir en cercle, afin de parler et d’écouter. Pratiqué à travers le monde dans différents milieux, il permet de faire émerger une qualité de communication profonde et authentique. Cette pratique est soutenue notamment par des acteurs de la transformation sociétale comme « L’université du NOUS », dont nous nous sommes inspirés.

• 3. Deci EL, Ryan RM. The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry. 2000 ; 11 : 4, 227-68.

• 4. Lecomte J. Les entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde. Les arènes, 2016, p. 50.