Coaching : un terme trop souvent banalisé

Si le coaching a gagné en visibilité et en crédibilité ces dernières années, la pratique bien que récente a pourtant quelques décennies d’expérience. Ce mode d’accompagnement s’est développé, comme souvent dans le champ des organisations de travail, aux États-Unis au cours des années 1960. Présente en France depuis les années 1980, cette nouvelle profession s’est rapidement organisée pour s’autoréguler autour de trois grandes associations.

Le terme coach trouve son origine dans le monde équestre, tout comme celui de management (manège) d’ailleurs. Le coach (coche en français) est une voiture avec un attelage de chevaux conduit par un « cocher ». Ce terme est repris dans le monde du coaching actuel pour désigner un tuteur, un formateur, un mentor, et plus récemment un entraîneur sportif (encadré 1).

Définition et intérêts du

Pour le Comité d’éthique du coaching (CEC) et le Syndicat français des acteurs professionnels du coaching (Sfapec), le coaching « consiste à accompagner des individus des équipes et des organisations dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs d’évolution, de développement, de décision, de transformation et de réalisation dans le respect des principes éthiques du « Comité d’Éthique du Coaching » et notamment le respect des droits des individus. »

Le terme structurant est « accompagner ». En effet, tel est le rôle central d’un coach : faciliter, par son questionnement, des prises de conscience, des prises de décisions de la personne qu’il accompagne. Il est avant tout un facilitateur permettant à un individu, un groupe ou une organisation d’atteindre les objectifs qu’ils ou elles se sont fixés. Il s’agit de les aider à devenir plus efficients dans des situations de travail perçues comme complexes.

Principes

Au cœur de ces processus, prédomine une certitude pour le coach : c’est l’individu ou le groupe qui sait le mieux ce qui est bien pour lui. Un coach apporte donc une méthodologie, un questionnement, des éclairages pour ouvrir des voies, apprendre de nouveaux chemins et expérimenter ses propres réponses.

Ce que n’est pas le

Le coach n’est pas un sachant, ni un expert. Il n’est pas là pour apporter des réponses. Son rôle est de permettre à son interlocuteur de prendre du recul, de la distance avec la situation qu’il vit et qui peut lui paraître difficile. Il va donc s’attacher à construire un chemin, une méthode d’analyse pour développer les prises de conscience, de décision ou de vision de son interlocuteur.

Fonctionnement

La demande de

La demande de coaching individuel peut émaner de différentes sources :

- le coaché lui-même qui ressent un besoin d’aide ou d’un regard extérieur,

- le responsable hiérarchique direct qui a des attentes de résultats que le collaborateur peine à fournir ou qui perçoit la nécessité d’accompagner celui-ci pour accélérer son aisance sur son poste,

- un tiers, comme le service des ressources humaines ou un membre de la hiérarchie situé plus haut dans l’organigramme.

Dans tous les cas, il est indispensable de poser le cadre de l’intervention et d’identifier les demandes de chacune des parties concernées afin de construire les objectifs de l’intervention à mettre en œuvre.

Cette problématique du client est encore plus prégnante dans le cas d’un coaching d’équipe, dont la demande émane bien souvent de la hiérarchie. La question de l’acceptation de la démarche par le ou les coachés est au cœur du succès du coaching : puisque l’individu ou les individus sont les acteurs de tout processus de changement et de transformation, il est impossible pour le coach d’intervenir sans leur engagement, accord et énergie.

Les règles incontournables

Plus que les pratiques, les références théoriques ou les types d’accompagnement, c’est dans le respect d’une charte éthique que le coaching doit s’inscrire (encadré 2).

Respect des droits de la personne, confidentialité

Dans ses interventions, le coach doit veiller à respecter l’autonomie d’autrui. Pour cela, il doit agir avec transparence, informer et veiller à la liberté de jugement et de décision de ses interlocuteurs. Cela se traduit, entre autres, par le fait que le coaché est d’accord pour travailler avec ce coach-là, à ce moment-là, sur ces sujets-là.

Le coach est aussi le garant de la confidentialité des échanges. Si un coaching débute toujours par un entretien tripartite (coaché/hiérarchie directe/coach) où les objectifs du coaching sont co-définis, les échanges ultérieurs entre le coaché et le coach sont totalement confidentiels. L’alliance est indispensable à la réussite de cette intervention. Le coaché est lui aussi responsable de ce qui est produit. Il est acteur dans le processus. Il ne peut y avoir de coaching réussi sans l’implication du principal bénéficiaire.

Maintien d’une posture « extérieure » à l’organisation

C’est la base et la condition de l’intervention du coach. À ce titre, le coach ne prend pas parti, ne donne pas d’avis en dehors du cadre strict du coaching. Il n’est ni un porte-parole, ni un médiateur. Il doit adopter, en quelque sorte, une posture de neutralité qui le positionne à équidistance de tous les acteurs du système dans lequel il intervient.

Simple, voire évident à écrire, ce principe nécessite dans la pratique une prise de recul pour le coach qui est parfois interpellé, troublé, bousculé, en décalage ou dissension ou au contraire, en accord total avec les propos tenus, les objectifs poursuivis ou les plans d’action définis. Il est alors essentiel pour lui de se rappeler que son rôle n’est pas de vouloir pour l’autre : ce qui est important est ce que pense et décide de faire son interlocuteur. Cela est souvent source de satisfaction mais parfois aussi de déception, d’inquiétude ou de frustration.

S’interroger sur ses pratiques et développer ses compétences

Cela a déjà été souligné, le coach n’est pas un sachant. Il n’est ni plus brillant, ni plus intelligent que ses interlocuteurs. Il a « juste » appris à savoir accompagner et questionner. Cela nécessite qu’il sache lui aussi prendre du recul sur ses pratiques. C’est une nécessité pour maintenir un état de vigilance, de prudence et d’impartialité, gage de son discernement et de sa responsabilité.

Pourquoi questionner sur ce sujet-là, à ce moment-là ? Pourquoi revenir sur ce sujet ? Le coach doit savoir quelle est son intention lors de sa prise de parole.

Responsabilité

Accompagner est une lourde responsabilité. Si le coach n’a pas à apporter des réponses, il est le garant du chemin à prendre pour permettre à son interlocuteur de les trouver. Il doit veiller à trouver la voie la plus pertinente, riche ou efficace. Il engage sa responsabilité sur les choix de méthodologies qu’il propose et des conséquences que ses actions ou avis peuvent générer ensuite.

Intégrité et probité

Est-ce à préciser, le coach a un devoir de probité dans toutes ses relations professionnelles. Il se doit de respecter des règles déontologiques. En particulier, il doit être bien conscient de son pouvoir d’influence, en veillant à éviter tout abus. Cette exigence nécessite qu’il soit conscient de la place qu’il occupe et du « poids » qu’il prend dans la relation établie avec ses clients.

Respect du but assigné

Ce point pourrait paraître évident, mais il n’est cependant pas si facile à respecter. L’accompagnement apporté à une organisation pour être plus efficace doit répondre aux raisons qui ont motivé cette intervention, et à elles seules, dans le respect de la demande du client.

Mais comment garantir que certains acteurs ne vont pas ensuite dévoyer ces méthodes ou ces actions pour d’autres buts ? Comment anticiper sur les éventuelles utilisations qui pourraient être faites par des tiers ? Le respect de l’objectif est indispensable : il est nécessaire de le dire, facile de l’écrire, mais parfois difficile de le contenir.

Déroulement du  

Une fois le contrat tripartite posé, le cadre éthique garanti par le coach, le déroulement d’un coaching doit permettre de générer un espace au sein duquel le coaché peut :

- poser des mots et prendre du recul sur son positionnement et ses marges de manœuvre face à une situation de travail concrète,

- analyser son image et son évolution,

- explorer ses valeurs, motivations, croyances et comportements,

- visualiser des options, des stratégies,

- construire en équipe un fonctionnement plus fluide et efficient,

- apprendre à dire et à entendre,

- etc.

Cela nécessite de disposer d’un endroit sécurisé avec un tempo d’apprentissage et d’expérimentation précis entre les séances pour :

- tester des idées qui élargissent son cadre de référence naturel,

- avancer sur ses cas professionnels d’actualité.

Ce travail est réalisé lors de séances de coaching qui durent le plus souvent une heure trente à deux heures, réparties dans le temps afin de permettre au coaché de recueillir, lors des intersessions, des informations et des situations qui feront l’objet des échanges suivants, mais aussi de tester, tenter, mettre en place des actions d’amélioration, des changements de pratiques ou d’attitudes. Le coaché aura ainsi l’occasion d’éprouver (au sens de mettre à l’épreuve) des plans d’action tout en gardant des temps d’analyse afin de les valider ou de les affiner.

Conclusion

Le coaching répond à des demandes d’évolution et de progrès. Comme tel, il se positionne en complément du champ de la formation qui cherchera à enrichir les pratiques et les compétences, mais aussi d’autres interventions comme le tutorat ou le mentorat.

Le coaching s’inscrit toujours dans un contexte et une finalité précis. Il se définit dans un espace et une temporalité limités. Il constitue alors une réponse ciblée et pertinente pour améliorer des pratiques individuelles ou collectives.