Le coaching managérial

Le coaching fait partie des activités reliées au développement personnel ou professionnel. Il peut se définir comme l’art d’accompagner une personne à libérer son potentiel, à trouver ses propres solutions et/ou à définir et concrétiser ses projets. Le coach s’apparente à un médiateur motivationnel qui va permettre au coaché de définir des axes de changement/évolution, d’établir des stratégies concrètes pour les réaliser et persévérer jusqu’à la pleine réussite de ses projets.

Le et le contexte managerial

Le coaching, concept importé des États-Unis, s’est développé en France au début des années 1990, notamment via l’ouvrage de référence de Lenhardt : Les responsables porteurs de sens, culture et pratique du coaching et du team-building⁽¹⁾. Sa genèse est issue des disciplines sportives, via le coaching de champions ou futurs champions, dans une vision mécaniciste de performance qui peut encore aujourd’hui créer une confusion. En effet, le contexte managérial actuel est ambigu. Le cadre de santé doit répondre à un comportement attendu et à un conditionnement, au service d’un conformisme généralisé⁽²⁾. Il doit « entrer dans le moule » ! Dans ce contexte, il est doit réaliser des objectifs de performance, faire adhérer les équipes de soins à une politique de rationalisation financière, tout en développant la qualité des soins. Le cadre de santé est également situé dans une vision citoyenne d’émancipation. Il n’est plus un employé, il y a une forme d’adhésion éthique à la fonction d’encadrement, une responsabilité citoyenne car le paradigme de la compétence vient « déplacer la contrainte de l’extériorité des dispositifs organisationnels à l’intériorité des personnes »⁽³⁾. Une de ses caractéristiques est aussi son isolement, en position interfaciale entre l’équipe de soins et la hiérarchie. Il est dit « cadre de proximité », donc par définition à peu de distance, proche, mais pas forcément partie intégrante. Cet isolement peut générer un manque de distanciation, de partage sur les pratiques managériales, une solitude, un repli sur soi… Par ailleurs, avec la génération des baby-boomers et les suivantes, s’est exprimé un leitmotiv d’épanouissement au travail. Pour la Société française de coaching (SFC), la vocation du coaching « n’est en aucun cas de formater des individus, mais de contribuer au développement professionnel de personnes libres et conscientes de leurs choix »⁽⁴⁾.

Globalement, le coaching est à comprendre comme un mouvement, une dynamique d’accompagnement. D’ailleurs, étymologiquement, le mot « coach » dérive du français « coche » qui signifie « carrosse, voiture »⁽⁵⁾, donc un objet dont la vocation est le déplacement. Le coaching est à la mode et pertinent pour s’ajuster à une injonction sociétale d’action, d’initiative à la fois autonome et cadrée, nourrie d’un vocabulaire relié à la dynamique de changement, à la conduite de projet… Aujourd’hui, bien que le terme soit « tendance », le coaching est à envisager comme « un métier émergeant, en cours d’institutionnalisation »⁽⁶⁾.

Un processus de mise en valeur

Notre concept de référence du coaching est l’évaluation, comprise dans son sens étymologique, c’est-à-dire issue du verbe latin valere, être fort⁽⁷⁾, d’où est tiré le champ lexical rapporté au mot latin valor (valeur, évaluer…) : ce qui est important, essentiel. Le coaching peut alors se définir comme un processus de mise en valeur d’un sujet coaché. Rappelons que pour Bonniol, évaluer c’est toujours identifier les points forts de l’évalué, c’est-à-dire valoriser⁽⁸⁾. Le coaching s’inscrit dans un processus de construction d’un projet professionnel en mouvance, dont l’importance est estimée par le jugement subjectif et étayé par les valeurs du sujet coaché.

Plus avant, pour rejoindre les québécois qui traduisent le terme coaching par « accompagnement », nous considérons que le coaching constitue bien une forme d’évaluation dans une posture d’accompagnement. Le coach est un accompagnant. Accompagner est un verbe parasynthétique qui mérite d’être décomposé. Le radical « com-pa » trouve son origine au Moyen-âge avec la notion de « co-pain » : partager le pain. Le préfixe « ac », quant à lui, évoque l’action de devenir, d’aller vers, un processus de changement. « Donc l’accompagnement est le processus pendant lequel deux personnes, partenaires temporairement, deviennent compagnons […] Accompagner, c’est « être avec » quelqu’un. L’accompagnateur, c’est celui qui va faire en sorte que l’autre chemine à sa façon [...] Accompagner c’est intervenir sur le destin de l’autre mais à partir d’un cadre qu’on a co-construit avec cet autre-là »⁽⁹⁾. Le coach n’est donc ni un aide ni un guide, il ne précède pas le coaché mais avance à ses côtés.

Le coaching managérial correspond à une forme de coaching destiné aux futurs managers et à ceux en exercice. Il se différencie du tutorat entre pairs qui se situe dans le cadre d’une situation formative. Le tutorat est davantage une relation d’aide (le tuteur qui aide à pousser) alors que le coaching se situe dans une dynamique de développement du coaché dans son environnement professionnel. Le tuteur guide, précède le tutoré, alors que le coach accompagne, marche aux côtés du coaché. Le coaching managérial se réalise sous forme d’entretiens (entrevues) plus ou moins formalisés, selon la technique et/ou l’aisance du coach. Le processus de coaching suit des étapes, des jalons successifs (figure 1). Ce processus en six étapes peut se répéter autant de fois que nécessaire. Un manager peut avoir recours au coaching à différents moments de sa carrière.

La rencontre

Le premier entretien (ou la première entrevue) est décisif dans le coaching. Il s’agit d’une rencontre entre un accompagnant et un accompagné, il faut que les deux protagonistes s’entendent bien, que « ça matche », pour reprendre un buzzword managérial ! En pratique, inutile de perdre son temps, on ne peut pas être le coach de tout le monde, de même qu’il n’est pas possible de correspondre à la représentation du coach de toutes les personnes. C’est un chemin qui s’arpente à deux. La première étape sert donc à faire connaissance et à co-décider si les compagnons s’arrêtent là ou continuent ensemble. Cette rencontre constitue déjà une action de coaching importante par le fait qu’elle vient briser l’isolement, la solitude du manager. C’est un temps de parole, d’échange, d’écoute.

La distanciation

C’est une phase narrative où le coaché va se dévoiler, dérouler sa problématique. Évaluer, c’est bien problématiser⁽¹⁰⁾ : se questionner, s’autoriser à se distancier, à penser, à chercher, assumer l’inachèvement, l’écart avec ses valeurs, faire des liens, nouer des faits, des idées… Pendant cette étape, le coach adopte une posture d’écoute active⁽¹¹⁾ faite d’empathie, de congruence et d’un regard positif inconditionnel. Il utilise des techniques d’intervention comme par exemple la reformulation écho, reflet, clarification, synthèse…⁽¹²⁾. Dans cette étape, la prise de notes n’est pas recommandée pour laisser toute la place à l’écoute active.

La détermination des axes de changement

C’est une étape de co-construction du projet du coaché. Si on prend l’analogie d’une maison à bâtir, le coaché détermine le plan de la maison et choisit les matériaux, les finitions, la décoration… Le coach utilise le questionnement afin que le coaché argumente ses choix. Il peut aussi, en qualité de compagnon de cheminement, proposer son éclairage sous forme de réflexion personnelle ou de pensée critique, voire utiliser la pensée divergente⁽¹³⁾, c’est-à-dire amener le coaché à rechercher des solutions nouvelles, des réponses inattendues, parfois risquées, notamment lorsque le mode de pensée logique (convergent) n’a pas trouvé LA solution à un problème donné. Il découle des échanges un plan d’action qui peut être écrit ou simplement déterminé oralement. Le coach peut prendre des notes.

La maturation

Cette étape est placée à distance de la troisième étape. Elle va permettre aux deux compagnons de prendre du recul, de laisser maturer le projet, d’y réfléchir à moyen terme. Elle permet également au coaché de soumettre son projet à des tiers, proches, amis, collègues… Le coaching, c’est aussi se donner du temps, le temps de se poser.

Le passage à l’action

Le coaching n’a pas seulement une visée propédeutique, il s’inscrit également dans l’accompagnement d’une praxis, c’est-à-dire d’un agir orienté (porté par, habité par) par des visées, donc un projet professionnel. Dans cette logique, le coaché va mettre en pratique les axes de changement déterminés, il va expérimenter le changement. Comme cette expérimentation fait partie intégrante du processus de coaching, le coaché se sent plus en confiance pour passer à l’action : il n’est pas seul, il sait que le coach l’accompagne.

L’autoévaluation

Cette sixième étape permet au coaché de dresser un bilan de son action, de valoriser les bénéfices qu’il en a tiré, de réfléchir à des axes d’amélioration, voire le cas échéant à renoncer à certains axes de changement qui, finalement, ne lui correspondent pas. C’est le cas par exemple pour un manager qui a souhaité se spécialiser dans un domaine et qui, une fois la formation achevée, trouve cela moins intéressant qu’il l’espérait. Pour le coach, l’autoévaluation s’adosse à sa posture d’évaluateur qui se déroule en réalité sur l’ensemble des étapes du processus de coaching, via la pratique systématique du questionnement.

Les six cibles du managerial

À qui peut s’adresser le coaching managérial ? À tout manager bien entendu, mais il est possible de définir une sélection de « cibles » liées à la fonction cadre (figure 2).

Le novice faisant fonction de cadre de santé (FFC)

Pour Benner⁽¹⁴⁾, il existe cinq stades de développement professionnel : novice, débutant, compétent, performant et expert. Un infirmier placé en posture de FFC correspond à un novice. « Les novices n’ont aucune expérience des situations auxquelles elles risquent d’être confrontées [...] Leur pratique se limite donc souvent […] à mettre en œuvre des règles standards indépendantes du contexte. De ce fait, leur comportement est limité et rigide, et leurs actes éventuellement inutiles ou non adaptés »⁽¹⁵⁾. Aujourd’hui, le développement des postes de FFC s’est généralisé au sein des hôpitaux, mais ils se retrouvent également au niveau de certains instituts de formation aux métiers de la santé (IFMS). Ne disposant pas encore d’une formation théorique, leur apprentissage est empirique, expérientiel, réalisé souvent seul. Un coaching permet à l’aspirant cadre de santé de prendre de la distance sur un quotidien axé sur l’agir. Il permet au coaché de redéfinir ses valeurs et son identité professionnelles dans ce passage d’une posture de soignant (infirmier) à celle de manager (FFC). Le coaching permet aussi d’identifier des situations managériales emblématiques qui vont permettre au coaché de se construire un cadre de référence professionnel.

Le professionnel souhaitant préparer le concours d’entrée en institut de formation des cadres de santé (IFCS)

C’est un constat alarmant, les professions de santé sont en perte d’attractivité. « La chaîne managériale paramédicale s’engouffre dans une distanciation avec les patients et les équipes de soins. Le cadre manager se retrouve dans une posture contradictoire entre des enjeux gestionnaires et soignants »⁽¹⁶⁾. Les motifs de cette perte d’attractivité incombent notamment à une augmentation des tâches administratives et à la posture interfaciale entre la direction et les équipes de soins, autrement dit entre les approches gestionnaire et soignante^{(17, 18)}.

Le coaching a alors toute sa place pour plusieurs raisons. Il permet d’abord au coaché de prendre la mesure de son rôle futur en amont de l’entrée en formation. Le coach peut utiliser des témoignages, travailler sur des situations de management, voire en simuler, ouvrir le coaché sur son importance au sein du système de santé, auprès des équipes, des patients et de son entourage… Tous ces angles d’approche et de réflexion sont autant de moyens de co-construire le projet professionnel qui servira à défendre la candidature à l’entrée en IFCS. L’accompagnement peut aussi s’orienter vers une découverte du management via des lectures d’auteurs de références ou de retours d’expériences se retrouvant dans la littérature professionnelle cadre et la littérature grise et scientifique. Il s’agit d’un accompagnement à l’acculturation.

Le cadre de santé débutant

La période de prise de fonction est essentielle pour un cadre de santé débutant. Le plus souvent aujourd’hui, les néo-cadres possèdent une expérience noviciale de FFC et ont donc fait face à des situations réelles de management. La notion de débutant correspond théoriquement au professionnel qui « peut formuler des principes qui dictent ses actions, mais les différents attributs et aspects identifiés de ces principes sont tous traités avec une importance égale. Il lui manque encore de pouvoir prioriser les caractéristiques constitutives de ces principes »⁽¹⁹⁾. Un des axes du coaching est donc la gestion de l’activité du cadre de santé débutant, l’organisation du temps, la hiérarchisation et la priorisation des activités et des tâches. Le coaching s’appuie ici sur une analyse des pratiques managériales et sur la problématisation, c’est-à-dire le questionnement et la culture du doute.

Un autre axe de coaching consiste à travailler la posture de cadre de santé. Si le diplôme de cadre de santé confère une autorité de droit, elle ne garantit pas au manager débutant qu’il va faire autorité. En effet, faire autorité, c’est être reconnu par l’ensemble de l’équipe soignante, par la hiérarchie ainsi que par les patients et leur entourage. Cette posture se travaille en développant les compétences nécessaires pour faire autorité dans les domaines où la responsabilité est engagée, mais aussi en étant capable de collaborer avec l’ensemble des partenaires de soin. Plus encore, le coaching va permettre, via la discussion, voire le jeu de rôle, ou par des autodiagnostics (test de Gordon par exemple) de développer la communication assertive (mode de communication qui permet de s'affirmer tout en respectant autrui). Le coaching dans une posture de management assertif va permettre au coaché de développer la confiance en soi, de grandes aptitudes de communication, une capacité à s'exprimer de façon sensible et réfléchie et globalement ce que les anglo-saxons et les québécois nomment le leadership. De même, le coaching peut également se baser sur la méthode Dale Carnegie^{(20, 21)} (méthode de développement personnel adapté au monde de l’entreprise). Le coach va notamment proposer au coaché de travailler sur les cinq moteurs du succès que sont : bâtir sa confiance en soi, développer son aptitude à communiquer, renforcer ses relations avec les autres, développer sa capacité à motiver et gérer son stress.

Le cadre de santé souhaitant évoluer

La carrière d’un cadre de santé n’est que très rarement linéaire. Les opportunités de postes, le souhait de sortir de sa zone de confort, le besoin d’évoluer sont parmi les raisons qui peuvent motiver un cadre de santé à solliciter un coaching. Le manager peut avoir le souhait d’évoluer au sein de son service, par exemple via une formation et/ou en développant de nouvelles compétences. Il peut aussi avoir l’ambition de changer de service ou de monter en hiérarchie. Plusieurs pistes de coaching s’offrent alors.

Tout d’abord il est envisageable de réaliser un bilan de compétences qui sous-tend une analyse poussée des compétences développées, des aptitudes à évoluer et un travail sur la motivation.

Il est aussi possible de s’appuyer sur une approche de type Appreciative Inquiry⁽²²⁾ qui, en résumé, axe la dynamique de changement sur les réussites du coaché. Dans cette perspective, le coaching rompt franchement avec la résolution de problème pour porter la focale sur les aspects positifs du management et des organisations, sur ce qui fonctionne, sur ce qui assure réussite et vie.

Le coaching peut également s’orienter vers la détermination du statut actuel du coaché. En effet, Truchot⁽²³⁾ a déterminé quatre orientations de carrière : l’activiste social, le carriériste, l’artisan et l’autocentré. À un moment de notre carrière, nous penchons davantage vers l’un des quatre niveaux, il est donc intéressant pour le coaché d’identifier son orientation actuelle. Le coach pourra alors créer du lien entre le souhait d’évolution du coaché et son niveau d’orientation de carrière. Par exemple, un sujet carriériste ou artisan serait concordant avec une évolution de carrière alors qu’un sujet autocentré ne serait pas théoriquement compatible.

Par ailleurs, le coaching managérial prend en compte les dynamiques familiales et l’environnement du manager coaché. La méthode de Dale Carnegie apporte dans ce cas, à l’aide d’exemple concrets et de conseils pratiques, des éléments permettant par exemple au coaché d’opérer des choix, notamment lorsque son souhait d’évolution de carrière achoppe ou est en ballotage avec les ambitions familiales ou les conditions de vie.

Enfin, globalement, pour un manager, il est aujourd’hui important d’ancrer sa pratique dans la qualité de vie au travail. Celle-ci « vise d’abord le travail, les conditions de travail et la possibilité qu’elles ouvrent ou non de « faire du bon travail » dans une bonne ambiance, dans le cadre de son organisation. Elle est également associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu dans l’entreprise et de mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle »⁽²⁴⁾. Se retrouvent ici la notion de reconnaissance abordée pour le cadre de santé débutant, ainsi que l’équilibre de vie.

La cadre de santé souhaitant se reconvertir

La reconversion professionnelle est actuellement un sujet concomitant d’une perte d’attractivité de la profession de cadre de santé. C’est un phénomène sociétal. Une étude réalisée en 2021 auprès de 1800 cadres souligne que 83% ont répondu « oui » à la question « Avez-vous déjà envisagé une reconversion professionnelle ? », dont : 14 % ont effectué une reconversion professionnelle ; 20 % sont actuellement en reconversion professionnelle ; 40 % sont actuellement en recherche d’informations ; 26 % n’ont pas concrétisé leur projet⁽²⁵⁾.

Les motivations à se reconvertir sont en lien avec un manque d’épanouissement professionnel, le sentiment d’avoir atteint la fin d’un cycle professionnel, le désir de changement et le fait de ne plus trouver de sens à son métier. Le coaching managérial va donc, là aussi, s’appuyer sur un bilan de compétences et sur la construction d’un nouveau projet professionnel. Le travail coach-coaché sera axé sur l’appétence professionnelle du coaché, sur la transférabilité de ses compétences actuelles et de ses valeurs professionnelles, sur les formations à envisager, ou encore sur la faisabilité de la reconversion. Un point clé est le travail sur la confiance en soi, en son potentiel de changement et d’adaptation. Étymologiquement, le mot « reconvertir » est composé du préfixe itératif « re » (à nouveau), et de convertir, issu du latin convertere, qui signifie tourner complètement, changer entièrement, faire passer (d’un état à un autre)⁽²⁶⁾. Plus abstraitement, la reconversion correspond à l’action « de faire retrouver la foi perdue »⁽²⁷⁾, ce qui rejoint le fait de ne plus trouver de sens à son métier. Le coaching est donc une quête de sens pour le coaché.

Le cadre de santé souhaitant publier

Il existe une branche du coaching que nous qualifions de « scriptural »⁽²⁸⁾. Certains cadres de santé ont une appétence pour l’écriture ou souhaitent simplement partager un retour d’expérience managérial. Cette dynamique peut concerner par exemple des néo-cadres de santé tout juste diplômés qui envisageraient une publication d’article en lien avec leur mémoire. Elle s’adosse aussi à des conduites de projet réussies au sein des services de soins, ou dans tous secteurs d’activités. Par expérience, nous avons développé huit cibles de coaching scriptural : la catalyse de l’acte d’écrire (lutte contre la leucosélophobie ou peur de la page blanche), le cadrage éditorial, la culture de la lecture, la recherche documentaire, la structuration de l’écrit, l’orthographe, la syntaxe et le vocabulaire, les normes bibliographiques et l’esthétique.

Qui peut être managérial ?

Tout le monde peut devenir coach : ce métier est aujourd’hui un reconnu par l’État français et enregistré au Répertoire national des certifications professionnelles de niveau 6 (RNCP), qui correspond à l’équivalent d’un bac + 3-4. Il existe une grande variété de formations de coach, dispensées au sein d’un grand nombre d’organismes. Étant donné le flou entourant ce métier, l’autodidaxie constitue également une forme d’accession à la posture de coach. C’est par cette voie, dans la mesure où au fil de notre carrière, notre expérience et notre expertise ont été régulièrement sollicitées, que nous avons peu à peu développé une posture et des compétences de coach managérial. Notre visée a toujours été la reconnaissance de la profession de cadre de santé, l’épanouissement professionnel, le rayonnement (via les publications) et in fine l’offre de la meilleure qualité des soins possibles aux patients et à leur entourage.

Conclusion

Le coaching managérial est une activité innovante, qui nous l’avons vu, trouve sa légitimité dans un contexte d’activité professionnelle où le plus souvent le cadre de santé est seul ou peu accompagné. En amont et durant le déroulé de carrière, le coaching trouve toujours un ciblage pertinent au besoin fondamental d’épanouissement professionnel.