Une vision commune pour la ligne managériale paramédicale

À travers cet article, les associations de directeurs des soins et de cadres de santé réaffirment que « Ce qui différencie le groupe de l’équipe, c’est l’objectif commun. Le travail peut être un déclencheur. Mais alors qu’est-ce que le « travailler ensemble » ? Travailler ensemble, c’est avant tout collaborer. C’est œuvrer dans la même direction avec les champs de responsabilités de chacun. »

S’appuyant sur l’expérience de la crise liée au Covid-19, ils mettent en avant « l’ingéniosité cruciale des équipes, des cadres et des directions » pour trouver des solutions durant cette épidémie qui a frappé de plein fouet le système de santé. « Tous ont fait preuve d’une grande réactivité pour assurer les prises en charge de patients. Les directeurs des soins ont joué un rôle prépondérant dans le management de proximité. Être ponctuellement au plus près de l’action est gage de réussite. »

La responsabilité des managers de santé

Ils précisent que : « Dans nos modèles hiérarchiques très pyramidaux, la ligne managériale, telle qu’elle est organisée, a favorisé les organisations cloisonnées. Cette structuration de nos systèmes de prises de décisions dans la ligne de commandement a pu créer une perte de proximité entre le top management et les cadres de santé même si la loi Rist inscrit dans le texte la place du cadre de proximité au centre de toutes les logiques, le « marginal sécant ». L’équilibre d’une organisation repose sur les épaules des managers de santé qu’ils soient directeurs d’hôpital, coordonnateurs généraux des soins, directeurs des soins, cadres supérieurs de santé ou cadres de santé. Cependant, quelle que soit notre place dans la hiérarchie, nous sommes selon les cas soit « managé », soit « manager ». En somme, au confluent de logiques organisationnelles à la fois « top-down » et « bottom-up ».

Après avoir redéfini les attributs du management et ses variables, repositionné les missions du cadre de proximité, du cadre supérieur de santé et du directeur des soins, ils attestent que : « Les membres de la ligne managériale paramédicale ont des rôles hybrides interagissant les uns avec les autres par leurs missions. Cela pousse donc chacun des acteurs à être en interaction et en coordination chacun les uns avec les autres pour que cette chaîne soit fluide et fonctionnelle. »

« Cette ligne managériale, à l’image de la colonne vertébrale, articule les organisations de soins au quotidien, les projets en cours ou en réflexion, les parcours professionnels ainsi que les « tensions » issues de tous ces domaines... Cela rend le management plus complexe dans sa mise en œuvre que dans sa conception. Chacun des acteurs a pour rôle de donner de la cohérence à la ligne managériale afin de fédérer l’ensemble des managers en responsabilités et de donner une structure décisionnaire stable, robuste et visionnaire sans faire obstacle. »

Enfin, après avoir décliné des valeurs professionnelles qui font la marque de fabrique des professions paramédicales, ils insistent sur l’importance de construire un projet managérial pérenne pour améliorer l’organisation de la filière paramédicale et la qualité des soins dévolue au patient.

Une ligne cohérente

Même si les périmètres territoriaux varient, même si les missions peuvent être différentes d’un secteur à l’autre, il n’empêche que : « Le projet managérial au service du projet médico-soignant renforce la compréhension et l’alignement des encadrants sur le sens de l’action, la cohérence pour chacun d’eux et pour les équipes dont ils ont la responsabilité. 

La ligne managériale ancrée dans le projet de soins médico-soignant et dans le projet managérial fonde les conditions de la confiance de telle sorte que chaque décisionnaire à son niveau de responsabilité puisse participer activement à la gouvernance de l’établissement. »

La confiance

Pour finir, les deux associations insistent également sur le sentiment d’appartenance et le sens que cela peut avoir pour la profession paramédicale ; l’importance de se sentir soutenu, entendu et valorisé. « Outre des valeurs et de l’appartenance, renforcer la ligne managériale paramédicale et développer plus fortement le sentiment d’appartenance des managers passe par le développement : la confiance a priori les uns envers les autres est à construire par nous-mêmes au sein de chacun de nos lieux d’exercice. »

In fine, ils concluent en réaffirmant que « Le projet managérial vise donc à accompagner les acteurs de la ligne managériale paramédicale dans leurs activités collectives au bénéfice de la prise en charge des patients. Il se définit par les valeurs partagées, par les objectifs communs, les outils… Ce système managérial permet de déployer le projet médico-soignant, les interactions de l’encadrement avec les directions fonctionnelles, les niveaux de compétences recherchés, l’outillage managérial. » 

Ainsi, « Accompagner les grands changements avec ses caractéristiques aléatoires et l’intensité des phénomènes comme le contexte d’incertitude et d’imprévisibilité est le défi de la ligne managériale paramédicale et le projet managérial en constitue une réponse ».

• Le communiqué complet est disponible sur https://www.ancim.fr/