Le mentorat comme soutien aux faisant fonction cadres de santé

Mise en place du projet

Le développement du mentorat dans la fonction publique est un objectif prioritaire du ministère de la Transformation et de la Fonction publique. Dans le cadre de son programme d’expérience collaborateur « Fonction publique + », le ministre Stanislas Guerini a pris des engagements pour développer le mentorat dans la fonction publique, afin de rendre les services publics plus « attractifs et efficaces ». Il encourage chaque employeur public à lancer une démarche de mentorat dans son administration, sa collectivité ou son hôpital.

Le mentorat au sein de la fonction publique hospitalière est une pratique bénéfique qui vise à aider les nouveaux employés à s’adapter à leur environnement de travail, à développer leurs compétences et à progresser dans leur carrière au sein d’un hôpital ou d’un établissement de santé. Dans le domaine du management en santé, les faisant fonction cadres de santé occupent un rôle clé en assurant le bon fonctionnement des équipes soignantes et en garantissant des soins de qualité, sans statut ni diplôme pour légitimer leur exercice⁽¹⁾. Les faisant fonction cadres de santé sont généralement des infirmiers ou d’autres professionnels de santé qui assument les responsabilités d’un cadre de santé en l’absence de celui-ci ou en attendant la nomination d’un nouveau cadre de santé. Cette transition vers un poste de responsabilité peut être exigeante et nécessite un accompagnement spécifique et holistique axé sur la formation, la communication et le soutien continu pour aider ces nouveaux managers à réussir dans leur rôle de gestion et d’encadrement auprès d’une équipe de soins. C’est là que le mentorat entre en jeu, offrant aux faisant fonction cadres de santé une opportunité précieuse de développer leurs compétences en management, d’acquérir des connaissances spécialisées et de renforcer leur confiance.

Cet article explore les avantages du mentorat pour les faisant fonction cadres de santé au Centre hospitalier Guillaume Régnier (CHGR) de Rennes, mettant en lumière l’importance d’un dispositif structuré, de rencontres régulières et d’un soutien personnalisé pour favoriser leur développement professionnel et leur réussite dans leur nouveau rôle.

Le mentorat

Dans le cadre du dispositif Mentorick (encadré 1), nous considérons le mentorat comme une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle un cadre de santé investit son expertise pour favoriser le développement d’un faisant fonction cadre de santé qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels et personnels à atteindre.

Le mentorat vise l’accompagnement d’un faisant fonction cadre de santé dans la mobilisation de ses ressources, la recherche et la mise en application de ses solutions propres, et le développement de son autonomie. Il s’agit d’une relation de réciprocité et de collaboration dans le but de favoriser le développement de la carrière du mentoré. L’objectif premier du mentorat est de favoriser l’épanouissement personnel, en renforçant les qualités, les connaissances et le savoir-faire du faisant fonction cadre de santé.

Nous pensons que le mentorat augmente la satisfaction au travail du faisant fonction cadre de santé mentoré mais aussi du cadre de santé mentor. En effet, le dispositif Mentorick repose sur une dynamique de partage et d’apprentissage mutuel. Le mentor, fort de son expérience, guide le mentoré à travers les défis et les opportunités de sa carrière ou de sa vie personnelle. Cette relation se construit sur la confiance, l’empathie et le respect mutuel. Les mentors offrent une oreille attentive, des conseils éclairés et des encouragements, tandis que les mentorés apportent un regard neuf, de l’enthousiasme et un potentiel de renouveau (encadré 2).

Dans le cadre de Mentorick, le mentorat s’inscrit en complémentarité du dispositif de coaching, avec la formation continue Grandir^®(2) proposée par la direction des soins du CHGR, et du tutorat professionnel organisé par les cadres supérieurs de santé de chaque pôle clinique (tableau 1). La présence d’un mentor peut offrir un soutien précieux au faisant fonction cadre de santé et s’inscrit également en complémentarité du management par le cadre supérieur de santé coordonnateur de pôle. En effet, l’accompagnement proposé par Mentorick se concentre sur le développement de compétences clés nécessaires pour occuper un poste de cadre de santé. Cela peut inclure des compétences en gestion, en leadership, en communication interprofessionnelle, en résolution de problèmes, en prise de décision, etc.

Une équipe projet pluriprofessionnelle

La conduite de notre projet requiert l’existence d’une équipe temporaire dédiée et probablement dissoute après la mise en place définitive du dispositif de mentorat. Cette structure par équipe comprend un directeur de projet (coordonnateur général des soins par intérim⁽³⁾), deux chefs de projet (une adjointe des cadres hospitaliers⁽⁴⁾ et un cadre supérieur de santé⁽⁵⁾) ainsi qu’une équipe projet constituée de cadres de santé mentors, de faisant fonction cadres de santé mentorés et de cadres supérieurs de santé. Le groupe de réflexion que nous avons constitué s’est réuni une fois par mois pendant six mois afin d’avancer ensemble sur le projet (retour d’expérience du dispositif expérimental, écriture du projet autour des missions du cadre de santé mentor décrites dans une fiche mission notamment – encadré 3).

Pour réussir la mise en place de ce programme de mentorat, plusieurs étapes clés ont dû être respectées. Il est important de noter que ces étapes ne sont pas nécessairement linéaires et se sont chevauchées ou répétées en fonction des besoins du projet.

La première étape consiste à identifier clairement les objectifs du programme Mentorick. Nous nous sommes alors posé plusieurs questions. Qu’espérons-nous accomplir avec ce programme ? Que cherchons-nous à offrir aux mentorés et aux mentors ? Les différents échanges ont permis d’exprimer les points de vue individuels pour aboutir rapidement à un consensus portant sur quatre objectifs :

- professionnaliser le faisant fonction cadre de santé ;

- accompagner à la mise en œuvre des savoirs, des savoir-faire et savoir-être nécessaires à une prise de poste d’encadrement de proximité ;

- partager les « réflexes » cadre de santé dans la gestion d’évènements précis ;

- accompagner par un programme individualisé, adaptable et co-construit.

La deuxième étape réside dans l’identification des cadres de santé qui seront mentors au sein du dispositif expérimental de six mois. Notre « vivier » de mentors englobe une diversité de compétences, d’expériences et de parcours professionnels pour répondre aux besoins variés des faisant fonction cadres de santé. Nous nous sommes assurés que les mentors avaient l’expérience et les compétences nécessaires pour guider efficacement les mentorés :

- le mentor est un(e) cadre de santé diplômé(e) ;

- il/elle travaille au CHGR depuis au moins un an ;

- il/elle exerce dans un pôle clinique différent du faisant fonction cadre de santé accompagné ;

- il/elle a un recul suffisant sur son parcours professionnel ;

- il/elle est volontaire pour devenir mentor.

« Le mentor est un praticien de son métier et non un professionnel de l’accompagnement »⁽⁶⁾. Sa légitimité vient donc de sa connaissance du métier de cadre de santé et de son réseau professionnel. Le mentor ne s’inscrit pas dans une perspective collective mais bien individuelle. Le cadre de santé mentor ne se centre pas spécifiquement sur des problèmes à résoudre ou sur des objectifs à atteindre mais plutôt sur la professionnalisation de la personne accompagnée. « C’est le cheminement de la personne accompagnée qui importe avant tout »⁽⁵⁾. Le mentor est donc à la fois un « repère » et un « guide » dont l’intervention est circonscrite dans le temps.

La troisième étape nous a permis de définir des critères pour constituer les binômes « mentors et mentorés ». Notre groupe de réflexion a priorisé le critère de compétence du mentor en fonction des besoins du mentoré. La qualité du cadre de santé mentor repose sur plusieurs aspects importants qui contribuent à un accompagnement efficace et significatif pour le développement personnel et professionnel du faisant fonction qui reçoit le mentorat. Voici huit compétences clés d’un cadre de santé mentor identifiées dans le contexte du dispositif Mentorick.

- Adaptabilité : chaque mentoré est unique, avec des besoins et des défis spécifiques. Un mentor doit être capable de s’adapter à différentes situations et de personnaliser son approche en fonction des besoins individuels.

- Expérience et expertise : un mentor possède une bonne expérience en psychiatrie et une expertise managériale solide. Cette expérience lui permet de fournir des conseils éclairés et des informations précieuses au mentoré.

- Empathie : la capacité de comprendre et de se connecter émotionnellement avec le mentoré est essentielle. Un mentor empathique est capable de reconnaître les émotions du mentoré et de fournir un soutien adapté.

- Communication claire : un mentor communique de manière claire et concise. Il est capable de transmettre des idées complexes de manière compréhensible et d’offrir des conseils pratiques.

- Encouragement et soutien : le mentor encourage et motive le mentoré à poursuivre ses objectifs. Il aide à maintenir la confiance en soi, surtout dans les moments difficiles.

- Écoute active : le mentor doit être un auditeur attentif, capable de comprendre les préoccupations, les besoins et les objectifs du mentoré. Une écoute active favorise une meilleure compréhension de la situation et permet au mentor de fournir des conseils pertinents.

- Disponibilité et engagement : le mentor est disponible pour les sessions de mentorat régulières et fait preuve d’un engagement authentique envers le développement du mentoré. Sa disponibilité démontre l’importance qu’il accorde à cette relation. D’ailleurs, notre groupe de travail encourage les mentors et les mentorés à contractualiser l’accompagnement. Le contrat, relationnel et plutôt informel, décrit les modalités de relation et d’organisation des rencontres. Plus il est global, plus il sera aisé de trouver les conditions favorables à la professionnalisation de la personne accompagnée.

- Respect et confiance mutuels : la relation entre mentor et mentoré est fondée sur le respect mutuel et la confiance. Un mentor doit respecter les valeurs, les croyances et les objectifs de son mentoré, tout en offrant des conseils objectifs.

Un référentiel de compétences a été co-construit à destination des cadres de santé mentors. L’analyse de pratiques et de situations types pendant l’expérimentation a permis de regrouper ces compétences en trois dimensions incluses dans la fiche mission : dimension relationnelle et communicationnelle ; dimension psychologique et dimension« mentorale ».

Simultanément, le collectif cadre supérieur de santé et la direction des soins a attaché beaucoup d’importance à la compatibilité de personnalités pour favoriser la rencontre humaine. En effet, le dispositif Mentorick implique des conversations, des échanges verbaux ou non verbaux, des partages d’émotions, des discussions, des collaborations. Les cadres de santé mentors proposent des conseils pratiques, des astuces et des stratégies pour faire face aux défis courants liés à la gestion des équipes de soins et à la coordination des services de santé.

La dernière étape consiste à évaluer l’impact du programme de mentorat en fonction des objectifs définis. Cela peut inclure des enquêtes de satisfaction, des évaluations de performance ou d’autres mesures pertinentes. Dans le cadre de Mentorick, un dispositif expérimental a été mis en œuvre dans trois pôles cliniques du CHGR pendant une période de six mois. Les données ont été recueillies à l’aide de questionnaires de satisfaction à destination des cadres de santé mentors et des faisant fonction cadres de santé mentorés. Les résultats croisés de l’évaluation ont révélé plusieurs effets positifs de ce dispositif expérimental :

- autonomie du mentoré consolidée en développant les réseaux et les opportunités ;

- transversalité renforcée à travers l’accompagnement par un cadre d’un autre pôle clinique ;

- implication institutionnelle consolidée (100 % des mentors souhaitent le rester et 75 % des mentorés souhaitent devenir mentor à moyen terme).

Quelques limites

Le mentorat des faisant fonction cadres de santé présente des avantages indéniables pour le développement professionnel de ces cadres de santé en devenir. Cependant, il est important de reconnaître et de prendre en compte les limites de cette approche. Pour maximiser les avantages du mentorat, il est essentiel de s’assurer que le mentorat est basé sur les meilleures pratiques, et de favoriser un environnement de mentorat qui encourage la diversité des expériences et des perspectives.

L’une des principales limites du mentorat réside dans le fait que les cadres de santé mentors n’ont généralement pas suivi de formation « formelle » en mentorat. Bien qu’ils aient de l’expérience dans leur domaine, cela ne garantit pas nécessairement qu’ils possèdent les compétences et les connaissances nécessaires pour être des mentors efficaces. Le mentorat exige des capacités spécifiques en communication, en résolution de problèmes et en développement professionnel, qui ne sont pas nécessairement acquises au cours de la formation initiale à l’institut de formation des cadres de santé (IFCS).

Par ailleurs, les cadres de santé mentors peuvent avoir développé des pratiques ou des habitudes professionnelles qui ne sont pas nécessairement les plus appropriées ou les plus actuelles. En tant que mentors, ils pourraient involontairement transmettre ces erreurs ou biais à leurs mentorés, perpétuant ainsi des pratiques obsolètes ou inappropriées. Il est essentiel de s’assurer que le mentorat est basé sur les meilleures pratiques et les données actuelles pour garantir la sécurité et la qualité des soins aux patients.

Par ailleurs, un mentor peut avoir tendance à se concentrer sur un domaine spécifique, ce qui peut limiter la vision professionnelle des mentorés. Ces derniers risquent de ne pas être exposés à d’autres perspectives ou domaines d’expertise qui pourraient enrichir leur expérience et leur formation. Il est important que les mentorés aient la possibilité d’explorer divers aspects du management en santé.

Enfin, les relations de mentorat entre le mentor et le mentoré pourraient éventuellement devenir conflictuelles. Les différences de vision professionnelle, de personnalité ou de style de communication pourraient entraîner des tensions dans la relation, ce qui peut nuire à l’expérience de mentorat et au développement professionnel du mentoré.

Conclusion

Le mentorat joue un rôle essentiel dans le développement et l’épanouissement des faisant fonction cadres de santé. À travers des échanges riches en savoirs et en expériences, cette pratique favorise l’acquisition de compétences clés, le renforcement de la confiance en soi et la consolidation de l’identité professionnelle. L’engagement mutuel entre mentor et mentoré crée un environnement propice à l’apprentissage continu et à l’amélioration constante des pratiques de gestion et de leadership dans le domaine de la santé.

Le mentorat est bien plus qu’un simple échange de conseils, c’est une relation puissante qui peut catalyser la croissance personnelle et professionnelle. Les mentors apportent leurs expériences et leurs perspectives uniques, tandis que les mentorés apportent leur énergie et leur ambition. Ensemble, ils tracent un chemin vers le succès, tout en créant un héritage durable de connaissances partagées et de soutien mutuel.

Alors que les défis du secteur de la santé évoluent, le mentorat offre une voie solide pour préparer la prochaine génération de cadres de santé à relever les enjeux à venir. En investissant dans des relations de mentorat, les établissements de santé investissent également dans l’amélioration de la qualité des soins et la pérennité du système managérial dans son ensemble.

Ainsi, le mentorat se présente indéniablement comme un pilier fondamental pour le développement professionnel et la réussite des faisant fonction cadres de santé, contribuant aussi à la qualité des soins prodigués aux patients et au progrès global du management en santé.

Remerciements aux membres du groupe de travail composé de faisant fonction cadres de santé, cadres de santé et cadres supérieurs de santé, co-piloté par Morgane Simon, adjointe des cadres hospitaliers.